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利用自己控制的执行权、执行力问管理者、高层主管所作的一种挑战。只不过这种挑战不是公开的对抗，而是智力的对弈或博弈。这种行为使得企业的经营决策和管理举措执行不下去，或者形同虚设，虽然一时尚不足以摧毁整个企业，但直接影响企业正常的经营效益，是对管理者、高层主管人员意志和智慧的考验，管理者和高层主管不能不予以高度的重视。
二、执行力扭曲的几种表现
1 执行“变味”
执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被二传手演绎成争权夺利的交易，便它它全变了味。例如副总与外商签订了一项购买大型设备的意向书，总经理要求调研部进行进一步的市场调研，核实供货方的资信，随时掌握该设备的市场行情，这本来是对公司负责。但是调研部部长却认为这是对副总的不信任，是总经理与副总的争权夺利，他要么从中平衡，要么从中渔利，失去了调研的客观性。
2 缓冲虚置
推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。二传手执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。例如新制度规定连续迟到三次扣除半个月的工资，考勤人员考勤登记时却把连续三次迟到的事实变成了“累计”迟到三次，月底兑现罚款时又把第三次迟到改为请假，免除了对迟到者的更严厉的处罚。
3 消积抵消
企业推出一项管理举措本来是想增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手发现落实这项举措不能给自己带来更多的好处时，就消积应付，结果形成了新的问题，抵销了增效措施的作用。例如企业将销售人员的奖金与销售件数挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责人对利润低的产品就不安排人员销售，结果造成这部分产品大量积压。
4 断章取义
二传手在执行一项管理举措时采取实用主义的态度，把各项举措对立起来，把同一规定的内容肢解开来，断章取义，与有关方面讨价还价。例如企业有关部门要求门卫人员注意搞好大门的环境卫生和绿化维护工作。直接管理门卫的保卫部门负责人却给予拒绝，理由是厂里规定门卫人员要坚守岗位，做好外来人员登记，怎么能擅离职守去打扫卫生？
5 借机循私
企业推出了控制有效资源，维护企业权益的举措，二传手在执行时却趁机将有关资源占为己有成名将企业的控制变为个人的“垄”断。比如公司要求经营人员加强与客户的联络，收集有关客户的信息。于是经营部负责人就借机笼络个人与客户的感情，以自己掌控客户信息的便利为代价要求客户解决自己子女出国留学、安排工作等问题。
6 恶意延伸
一项管理举措的推出往往具有针对性，有时如果条件变化，就应迅速给予调整。可是二传手在这种情况下却借机继续行事以套取个人好处。例如国际市场锑金属供不应求，企业派员投资开发锑矿。但是因为国家政策调整，锑金属原矿价格猛跌。企业派出去的代表得知这一情况后不及时报告，反而加紧按企业原定的计划和授权大举投资。
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三、执行力扭曲的诊治
执行力扭曲是一种十分令人头痛的现象，明知它是管理的中间环节所致，又不能断然取消所有的中间环节，还必须赋予属下必要的管理权，有时甚至还要站在二传手的角度给予理解。那么如何在这种无奈的情况下校正执行力扭曲呢？答案或许是多种多样的，从反对不正当管理入手，采取如下的措施则是必要的。
1 率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正
由于我国市场经济秩序尚有尚缺，管理者在企业外部的交往中难免会采取一些“变通”的做法。但是这种“变通”不能在企业内部张扬，在企业内部必须老老实实接科学态度办事。管理者要求别人做到的，自己首先一定要做好。自己订的规则自己要模范执行，不能随意解释和随意修改。
2 充分沟通
通过充分沟通，使属下在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同感，使二传手在执行时不至于存在逆反心理。同时，在讨论管理举措时还要充分说明有关的背景材料，使属下产生同样的危机感和使命感，从而在价值指向上与管理者保持相同的见解。
案例
在奥康，王振滔不仅为提问题或建议的员工开辟“绿色通道”、设立百万元的金点子奖励基金，而且每周都抽出时间对一线与员工们勾通。关于对干部的管理，张瑞敏在听取一线员工反映的问题后认为：企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看，话说得很形象，很实在。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿也经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”
点评：领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。
3 注重落实，建立公正的执行评价制度
如果在推出一项管理举措时投入了很大的精力，那么就应当注重落实，不能虎头蛇尾，否则就会前功尽弃。要想取得预想的实效，就要对执行情况及时进行评价，包括即时性评价和阶段性评价。对执行中有争议的问题要及时澄清，统一认识，迅速纠正执行力扭曲的苗头。每过一个阶段集中进行次小结性评价，去伪存真，奖勤罚懒，保证正当利益的公正实现。
4 及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新
当我们推出一项管理举措时，尽管很重视进行科学论证和预测，强调预见性，但客观情况仍然难免会出现意外的变化，这时候再继续执行原有的管理举措效果可能适得其反。这就需要我们密切注视事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通，及时做出相应的调整。使管理举措与时俱进，除旧布新，日益健全。
5 专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散
由于现代管理的专业性越来越强，涉及到越来越多的跨学科知识，执行力扭曲越来越具有隐蔽性。有时候我们大力推进一项管理举措后发现没有取得预期的效果，但是却不知道问题出在哪里，这就需要我们进行专项治理，全面进行量化分析。必要时聘请有关管理咨询专家进行“诊治”，以走出当事者迷的误区。在准确找出病根的基础上及时进行专项整顿；防止执行力扭曲的危害继续漫延，及时恢复企业健康的机制。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力扭曲的内在原因：企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现；不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力。
执行力扭曲的几种表现：执行变味，缓冲虚置，消积抵消，断章取义，借机循私，恶意延伸。
执行力扭曲的诊治：率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正；充分沟通；注重落实，建立公正的执行评价制度；及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新；专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散。
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结语
高效执行，中国人也能做到！
近20年的时间里，中国的企业处于一个空前的增长阶段，造就了一大批的“航母”级大型企业，其中海尔、联想、华为和TCL是最为典型的代表。中国在短短的十几年中能涌现出这么多成功的企业家，而且他们能带领企业取得如此快速的增长，这在世界上是绝无仅有的。但是在这些强有力的企业领导者背后却隐藏着危机——那就是执行力严重缺失！
那么，如何克服中国企业在高速发展中的执行力危机？高效执行，中国人能做到吗？
——所有的答案就在本书中！在此，我们简单总结如下：
第一，要改变“总裁管理”现象。在我国的许多企业中存在这样的现象：总裁的话就是战略，总裁的话就是方针。在企业规模较小的情况下，这种现象通常不会成为阻碍企业发展的大问题，相反在一定程度上会提升企业的决策速度和反应能力。但是当企业达到一定的规模后，也就是当企业的规模超过企业家个人进行全面管理的能力的时候，这种现象是企业持续发展的大敌。组织的真正能力体现在其执行流程中，所以对于想获取持续增长的企业，改变这种“总裁管理”现象，提升组织的能力是当务之急。
第二，要贯彻企业的执行流程。企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略；运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定理想的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合；人员流程是企业执行流程的关键，人很重要，因为人可以保证战略和运营。问100个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”几乎都会回答：“人才。”但是，令人费解的是，他们每年花在人才评估和帮助下属提升管理技能方面的时间很少，人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期发展储备足够的人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的“论功行赏”机制，确保正确“论功”的前提下，再进行正确地“行赏”。
第三，要找到适合本企业的执行工具。国内很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多方面的因素。但是有一点他们始终是忽略了，那就是GE拥有一个非常完善的执行系统，包括完善的执行流程和高效的执行工具。执行流程保证了GE的所有战略方针得到切实的执行，而执行工具的作用是确保执行团队能找到企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案。同时，也是最重要的是，这些工具保证了在这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通，从而真正做到对事不对人。例如GE的QMI（快速市场信息）、Workout（群策群力）和6Sigma（六西格玛）都是一些高效执行工具。
最后要注意的是，创建执行文化虽然不能从根本上解决企业执行难的问题，但它的重要性仍然是不言而喻的。企业出现了问题，很多人往往喜欢从战略和文化方面找原因。战略的问题比较容易解决，但战略的切实贯彻是需要一系列的执行保障的，这一点本书已经做了明确的阐述。关于企业文化的问题，很多企业家曾经问我：如何创建企业的执行文化？他们发现文化的改变是非常困难的，而同时又认为创建执行文化后就可以为企业带来强劲的执行力。其实文化首先是结果，然后才是手段。忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，企业就无法做到真正地执行，也就不能创建企业文化，也就没有执行文化。所以说，执行文化是组织执行力提升的自然结果，是不必刻意地去追求的。另外，在创建执行文化的过程中，执行工具的开发是极其关键的，有效的执行工具保证了企业内的员工用统一的语言来进行沟通和解决问题，从而保证了企业执行文化的一致性。
如果我们的中国企业都能做好以上几点，经过风雨的历练后，我们可以骄傲地说：高效执行，中国人也能做到！
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《
书籍名称：赢在执行 作者：余世维
本书籍由网友“乞丐王子”上传 日期：2009/11/9 11：24：07
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