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牵┠昀淳卣笫焦芾碇曰岽蠓乓觳剩钪匾氖且訧T为基础的计算机管理系统的快速发展代替完成了过去大量需要人来协调的工作，这样大大减少了组织管理的协调难度，从而使矩阵式管理大放异彩。反过来说明，矩阵式管理的有效运行至少要注意三个方面：首先一定要建立非常规范和细致的管理流程和工作规范，这是计算机管理系统得以有效运行的基础；其次建成高度系统化和运行顺畅的计算机管理平台；最后，在上述两方面工作的基础上，管理中仍存在大量需要协调的工作，这也是为什么管理难以完全自动化和需要管理团队的原因。因此，还需要加强管理团队的协调能力，如对企业愿景和发展的共识及时沟通，事先对许多可能遇到的问题的积极研讨和对策分析等。海尔每个周末的案例研讨会就是一个非常有效的组织学习和协调、沟通的典范。
问：有人说，中国人根本不适应矩阵结构管理，您的看法呢？
席酉民：我不知道此观点的依据，但我坚信世界优秀的知识和做法中国人都可以学习和掌握，甚至是创造性地运用！另外，国内许多企业已经非常成功地运用矩阵式结构进行管理，例如海尔，事实胜于雄辩。我认为，世间没有做不了的事，只有不想做或不愿做的事。是金子总是要发光的，无论放到哪里。至于环境或文化的适应性，的确有差异，但管理的基本原理具有普适性。矩阵管理需要随文化或情景进行适当的调整，但没有发现根本不适应的范例。
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第64节：企业与管理（30）
国有企业问题
问：东北的大部分企业都脱胎于计划经济时代的国营企业，您认为对于这些企业需要做出怎样的改变才能适应现代市场的竞争？
答：国企有国企的弊端，如我们已经习以为常的吃大锅饭、缺乏动力、冗员、企业办社会等，最根本的还是由于产权关系没有形成有效治理结构以及计划经济时代遗留下来的许多观念和习惯。但国企也有国企的优点，例如比较规范的、较少打上个人烙印的管理架构，这些很有利于国企转向适合市场机制的、理性的、可复制的大型管理组织。所以，要适应市场竞争，国企可扬长避短，走出一条新路来！即像沈阳机床这样，在组织管理上大胆起用理性的矩阵式管理，形成适应大企业发展的可复制的组织架构；在治理上通过产权改革和市场重组建立产权明晰、科学规范的治理结构。从而实现治理与管理的良性互动，保证企业持续健康发展！
问：现在国内学者谈及国企时，总是会强调它们的劣势，就您而言，您认为中国的国有企业是否存在自己的独有优势？
答：是的，在解剖国企问题时不应放弃其优点。前边已经指出，国企比较规范和较少打上个人烙印的管理架构往往会优于民企；另外，国企在计划经济下长期运转虽形成了一些不适应市场经济的观念和习惯，但在某种程度上训练了集体与合作精神，包括一些值得继承的职业习惯；第三，国企培养了一批管理和产业人才，中国今天的经济成就中就有不少是他们的贡献。关键的问题是如何利用市场经济的机制克服国企存在的问题，释放蕴藏在国企中的潜力！
企业和学者的关系
问：现在学者与企业之间的交流少之又少，您认为基于中国目前的情况，学者与企业之间应该怎么建立联系？学者在企业管理中应当扮演什么样的角色？
答：管理学者和管理专家或企业家扮演着不同角色，前者的主要任务是总结实践中的经验，将其知识化，同时研究发现新的管理知识，创造新的管理技术，所以他们的贡献是知识和技术，而知识的发现过程有自身的逻辑和规律，例如为了证明某种管理方式是否有效，他们需要理论分析和利用大量数据进行实证分析，这个过程在实践家眼中似乎是没有必要的或是浪费资源的；管理专家或企业家的主要任务是利用管理知识或经验取得实际绩效，他们更关注知识和技术的可操作性和有效性，而不关心其产生的过程。于是二者各自按照自己的游戏规则在自己的圈子中活动，交互作用不够紧密。众所周知，管理是一门实践性很强的学问，即使学者有自己需要遵循的逻辑和游戏规则，也应关注管理实践，从中发现问题和检验理论。同样，管理实践活动经常具有复杂性，对企业家和管理者形成了种种挑战，主动关注学者的研究成果有利于其应对管理难题和提升管理水平。所以二者之间加强交流和互动一定会取得双赢的结果。互动的方式实际上也很多，企业家走进课堂已经成为时尚；走进企业、跟踪企业发展过程也应成为学者的时尚；当然还需要各种各样的交流的平台，如学者和企业家共同参与的论坛，像时尚的产、官、学、研高层论坛和峰会等，但我觉得更需要小型能深入交流和讨论的研讨会等形式；以及适合学者和企业共同阅读的媒体，例如想架起学者和企业家间互动桥梁的《管理学家》！
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第65节：企业与管理（31）
战略对准：流程是一切管理的基石
——张新国与席酉民高端对话
近一两年来，管理的主流都在探讨战略与执行的对准（Alignment）。企业将愿景转化成战略，战略转化成行动策略，行动策略再转化成执行层的行动。当组织里的层级多了以后，战略归战略，执行归执行，整个组织从上到下各个层级对不准。因此，我们常常见到，80％的企业有很好的战略，但70％的执行都不成功。
企业界力求对准的实践如火如荼。深圳航空最近研究出一个新的管理模式，并起名为“罗盘”。“罗盘”本身是一种管理手段，实际就是为了解决对不准的问题。“罗盘”最有价值之处，在于让每一位员工、每一个部门都有统一的方向。
这就衍生出两个问题：（1）对准、对谁？怎么选择企业的方向？这是领导层的战略决策。（2）企业大方向选定之后，内部怎么对准？这就牵扯到内部流程、控制等。
为了将问题讨论得更清晰、更深入，《管理学家》杂志重磅出击，由理论界的代表——《管理学家》杂志主编席酉民教授邀请实践者的代表——一航集团副总经理张新国先生，就流程管理与企业战略进行高峰对话。这也是《管理学家》在2008新年的一次有益尝试。
张新国认为：只有按企业战略目标和客户需求对业务流程进行改进与设计，并将业务流程管理与激励体制结合起来才能保证对准。如果做事情没有路线图，仅凭每个人的习惯，就无法与战略对准。所以，我们一方面需要将工作流程显性化，另一方面，也必须具备良好的知识结构。因为只有工作流程显性之后，我们才能知道哪些流程与战略一致，哪些流程与战略不一致。只有当自身知识结构完备，并用最好的知识结构来设计流程，将工作的程序结构化之后，我们的流程才能被改进和再设计，才能保证流程的效率。
为更好地保证理论有深度、清晰地呈现对话者的思维逻辑与逻辑的转换角度，《管理学家》精心选择了几个或生动或深刻的话题，以对话体的方式做一场现场回放。
流程是一切管理的基石
随着人们的知识量增加，信息分布已经非常不对等，企业要想指挥和控制每个员工的行为几乎是不可能的。对整个组织而言，纵向的层级和横向的分工已经使组织本身变得非常复杂，要关注的东西很多，“在企业里究竟什么在创造价值”这个根本问题反而越来越不清楚。在这种情况下，大家都在积极探寻一些新的管理方式。
价值创造的源泉
席酉民：我这次去西班牙、法国，特地访问了几所比较务实的大学，包括全球知名的巴黎理工大学。
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第66节：企业与管理（32）
巴黎理工大学让它的学生享受到全球最好的工程学方面的教育。学生在这里求学的四年，必须到国外同专业领域内最好的大学学习，共享该大学的实验室与老师，而且还被要求到与学科理论结合最为紧密的企业中去实践，顺便将实践中的问题再带回来。学生不仅需要自行承担出去学习或实习的费用，而且向巴黎理工大学缴纳的学费一分都不能少。巴黎理工大学作为一个品牌提供者，通过自己的教育模式，为学生整合全球最好的教育资源。
校方向我介绍该模式时，我开玩笑说，你们巴黎理工什么都不要做，就让别人去培养学生，你们只管收钱吧。大家都笑了。连最为传统的教育机构大学都在寻求新型的商业模式。带有知识、研发、生产一体化的新型公司，可能会成为未来世界最具特征的一种组织形态。张总原来所在的研究所正是这样的一类组织，也正好实现了非常成功的变革。剖析这种组织形态的变迁对管理提升很有启示。
张新国：今年（2007年）我走访了四家欧洲公司，上个月，我又到了美国。我看到全世界的大公司几乎都在实行相类似的管理模式，只是名字有些不一样罢了。通用公司命名为六西格玛，波音说是精益思想（Lean thinking），实质内容都是一样的。
我们的周遭都在谈论“变革”，管理在变革，企业也在变革。变革实际上有两种模式：一种是持续改进、渐进式的变革；另外一种就是跃进式变革。前者是在原有范式内不断的改变，后者则放弃原有的范式。从工业经济发展到市场经济，再到知识经济，它们的范式完全不一样。一个是物质，一个是知识，它们的属性也不一样，这就属于跃进式的变革。
谈论变革，我们还必须从创造价值的源头说起。普遍意义上，我们每接手一个组织，都要分析它的组织结构。我们所有组织的领导者，都能清晰地讲出自己的组织体系结构。但是，如果从系统论观点看，这些都是静态系统。组织结构图可以描述出该组织分多少层，用什么样的关系规定谁向谁汇报，谁指挥谁，谁是董事长，谁是总经理，有多少部长，多少处长，管理多少部门等等。
问题是，所有组织里，显性的东西都不创造价值，创造价值的东西却是隐性的。企业创造的价值，就是从发现客户需求到满足客户需求这样一个过程。
随着企业的业务越来越复杂，企业的组织结构也越来越大。事实上，越大越复杂的组织，其业务流程越是看不见。曾经和现在的手工业者还可以看到流程。例如，我们生活中可能碰到两种人，配眼镜的、配钥匙的。从他接顾客的单子，到了解用户需求，再到设计方案、实施、交付等，全过程由同一个人完成，还能看到全流程，所以他对整个过程的衔接非常清楚。反过来，餐厅就不一样，接待员与应侍生、酒保，他们完全分开，连衣服的颜色与质地都不一样，但结果是各种角色的活动连贯不起来。为什么一个小小的餐馆都会这样？是因为它将整个工作流程被肢解了。组织只要稍微变大，就可以纵向分层，横向分专业。大家都很乐意分，为什么？分得越多，独立性越强，位置也就越多。
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第67节：企业与管理（33）
组织的改进多数是从“分”开始，不管是分公司、子公司，还是事业部制，都是一种“分”。“分”过之后，再“整合”，还原组织整体的功能和作用则往往非常困难。因为这个组织被分解了之后，创造价值的体系也被肢解了。
上述道理听起来非常朴素。但是，朴素的原理往往都是普遍适用的。从政府到企业，问题往往都是组织被分解了以后整合不起来，这几乎是一个全球性的普遍现象。我对国外好几家公司的访问，也印证了这一点。只不过，优秀的公司，整合的程度比较高。还有一种就是过去的那种公司治理结构，或者叫投资关系。但是，这个依然不是业务流程（Business Process），而是结构。它依然是一种静态系统（Static System），而不是一个动态（Dynamic）的。所有的业务几乎都是需要流动的。2001年，我去参观了波音与空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。这一次，我们有了共同的语言。我们就谈论两件事，一个是Quality（质量），一个Flow（流动）。意思是，所有的东西都要动起来，�