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同的语言。我们就谈论两件事，一个是Quality（质量），一个Flow（流动）。意思是，所有的东西都要动起来，流动得越快效率越高。但是别忘了质量，流动得要稳定。质量一会儿上去一会儿下来，那叫波动，叫不稳定的流动。我们追求又快又稳，太慢了就不行。像汽车的油门一踩，半天加不上速，肯定不行。但是，快了还要稳，不能在同一个速度上下波动，这是汽车的动力系统所追求的优良性能。
我们中国的经济，现在追求又好又快。道理是一样的。本质上，我们必须找到一种创造价值的主线，找到整合组织的主线究竟在哪里。
从专业化分工到流程再造
张新国：专业化分工，是基于规模化经济原理。因为单点干一件事，不停地干，干到最快，这是可能的。但是，如果一个批次的工作有十个工件或文件，那么当一个人正在进行这个工作步骤时，另外九件就是在等待。因为，只有完成这个工作步骤，才能进行下一个工作步骤。所以，如果有N个工作步骤，就有N…1个在等待。这种看着量很大、专业化操作很熟练的单点干一件事情，实际上流动起来很慢，造成了等待与浪费。
精益思想就是尽可能地减少浪费，做单点做不到的事情。我们可以将之比喻成流体力学上的粗管子与细管子。同样容量，宁可用一个细管子让之流得很快，也不要用一个粗管子让它流得很慢。为什么？流得很慢的粗管子里充满了水，这个水在企业中，就是半成品的占用，就是现金。现今所有公司现金都不够，你还占用这么多资金，你说应该不应该？如果不进行流程分析，可能会连原理都找不到，会误以为大批量生产是经济的。但是，从流程管理的角度看，批量生产往往是不经济的。
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第68节：企业与管理（34）
流程一旦做起来以后，所有人都可以参与管理。在岗位上工作的人和在流程上工作的人，状态完全不一样。在岗位上工作，每个人都只关心属于自己的部分，没有交付的过程，整个流程被割裂了。而流程中的每一个人都必须关注整件事从何起始，从何结束，以及个人在这个流程扮演什么角色。所有的人都对结果负责，也都关注结果。
我可以举一个简单的数控机床的例子。某制造企业，由于流程梳理得非常清楚，包括CAPP工艺固定，干活需要用什么材，选用什么刀，刀的转速是多少，取向多少度角，每次的切削量是多少，切下来第几刀应该换什么转速等等，全部过程已经被结构化地嵌入计算机中。结果，这个车间的效率连年往上翻，连自己都觉得莫名其妙。很简单，数字化管理以后，整个车间头一天下午就为第二天上午的生产做好了所有的准备，包括提前预热好了机床等。第二天早上，工人一上班，立刻可以干活。而在以前，大概需要40分钟左右的时间来做这些准备。一个车间几百台机床，每台机床每天等待40分钟，损失多少时间！
流程管理就是一种系统管理，是把活动中的各个部分联系起来看成一个整体。活动的价值链自下向上一个个连接起来了，就像系统的嵌入式一样，每个人在其中都很快会找到自己活动的归属以及这个流程的上级流程是什么。
失败的团队里，没有成功的个人
张新国：既然流程再造优于专业化生产，那么我们需要用什么样的激励制度来保证它？我们必须按流程而不是按照岗位进行奖励。如果按岗位奖励，那么流程就无法推动起来。机制决定人们的行为，激励就是付出与获得之间的关系。
很多企业都存在这样一个问题：员工的使命与生存方式错位。员工的工作使命与所受到的激励对不上，也就是说我为什么而存在和我靠什么而活着，这两个对不上。我认为这是激励和管理的极大错位。
在基于流程的激励机制中，失败的团队里没有成功的个人。如果团队整体失败，个人创造就没有任何价值。整体都不创造价值，个人怎么创造价值？也许个人创造的价值很大，但最后都被团队中的某个人或某几个人浪费掉了。这就如同企业内部很多人辛辛苦苦，最后企业亏了，怎么办？局部最优根本解决不了全局最优，局部最优带来的结果是全局次优。
例如，每个人都只会看一种机床。假定所里有6个人，有6台种类不同的机床，6个人每天都来值班。现在，每个人都会看这6种机床，每天来两人值班，每个人看三台机床。如果还是正常的生产力，那么每个人每周只需来单位两天，就可以完成同等的生产力，即生产率提高了三倍。如果这样，员工乐意不乐意？当然乐意，因为激励政策可以让员工感受到变革的回馈。
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第69节：企业与管理（35）
我认为现代管理应该解决的问题是如何提高员工创造价值的能力，即让员工干活更少，挣钱更多，以最少的浪费产生更大的价值。流程管理先进的德国去年差一点实行一个星期4个工作日制。
席酉民：专业化分工与流程，最本质的区别在哪里？专业化分工协作和现在的流程激励，对准的目标不一样，方向不一样，最重要是它们的出发点不一样。一个出发点是成立一个完善的组织做一件事情，另一个的出发点是为了做这件事情动用一个什么样的组织去做，这是它们最本质的区别。
流程的信息化管理
张新国：现在西方发达国家，每名操作工人都配备掌上电脑。工人每操作一段工艺流程，就事先将PDA掏出来，放一段三维动画，然后照着三维动画的示范去做。
席酉民：这就是流程与现代技术相结合。
张新国：对，可视化。但首先是流程的可视化，将流程文件化。流程就是将做事的方法、知识结构化，因为只有结构化的东西才有序、可重复，可管理、可改进。
IBM业务转型之后，正在推动信息化大转型。未来，企业内所有的业务单元都将变成面向服务架构中的模块（资源），然后被企业服务结构总线（Enterprise Server Bus）连接起来。顾客（广义）需要什么样的服务，各相关模块按流程自动组合提供服务。这样，组织内所有的服务很容易重构成一个流程，而且易被监控。
一旦流程能设计也能被监控，改进起来就非常容易。人们随时可以发现流程中的问题，当你发现流程过程中产生了多少浪费，这就是精益思想的核心。当你发现流程有多少的波动，那就是六西格玛所关注的。所有这些管理工具结合起来，就可以让流程又快又稳，而且能够持续根据外部的需求不断地改进。这就是BPM（Business Process Management，流程管理）。
现在的时代是流程管理的时代。有了流程管理，我们对组织结构不再像过去的事业部、分公司、子公司那样去“分”，而是给它弄一个架构，横坐标为管理、设计、制造、销售、服务，纵坐标为指挥、管理、执行。就如同一幢房子，不管你怎么分，最后都只剩下木头、水泥、砖头、壁纸这些基本元素。
流程已经与信息技术相结合。所以，只要有需求，就可以立刻设计出一个流程，并根据流程合理的配置所需资源。如果需要成立一个项目，立即就可以组建一个项目。外部环境和企业战略需要变化，流程很快就能跟着变化。这种组织结构已经变得非常灵敏。从这个意义上说，流程已经成为变革组织体系、变革战略与执行的主线。而且，一旦流程与信息化相结合，就会引发另一场管理革命。
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第70节：企业与管理（36）
信息化本身也正加深着管理变革。最近我参加了一个管理论坛，发现大部分人对信息化的本质理解有问题。其实，从本质上讲，信息化就是业务流程的电子化和自动化。如果没有业务流程，不会有信息化。可是，我们理解的信息化是什么呢？我们以为，信息化就是OA（办公自动化），就是工程CAD。这是错的！所谓信息化，就是要编设计算机程序，让机器代替人工作。机器怎么代替人工作？CAD基于数学和物理，数学公式与物理原理全世界通用，找谁都一样，可是业务就很不一样了。因此，有两种方式，一是购买软件时同时购买别人的输入，改成和别人一样的业务流程。另外一个就是自己设计流程并将之信息化。
我国信息化发展到现在，只是停留在OA（办公自动化）阶段。OA是什么？流转文件。而信息化则是要计算机代替人的一切活动。只要找到了做事情的规律，让它结构化，就可以将之装入计算机运行。因此，我们发现，流程搞得好的企业，信息化也搞得好。流程搞不好，信息化要么走不动，要么就停留在表面。
能固化则固化
席酉民：在流程方面，我们首先要决定做什么事情，然后知道这件事情怎么做。怎么做事情，可能是事先定的，也可能在做事情的过程中动态学的。
很多东西事先设计不了，它是一个创造的过程。比如说研发，不可能事先有很多想法，然后将整个活动过程都设计出来。研发允许柔性、创造性、个人发挥。所以，我们只能设计环节，然后在环节中给人留下一个很大的空间。但是，这个空间本身多大，设计不了。
另外，即使设计了战略目标，但总有人不愿意朝着战略目标走，这又必须有激励政策和控制策略。换句话说，设计可以对准，或很难对准时也可以知道大体的方向，但对对不准的人或部门，或者是没有动力去对准的人和部门，还是需要激励和调控。
强调流程，是强调过程的刚性，但强调激励，又是强调柔性。这就有一个问题。科学的基于过程的管理，和基于人的管理怎么结合？因为科学的过程有些可设计，有些不能设计，有些设计了也未必做得到。如何将人的激励和科学的设计有机结合是一个永恒的话题。
张新国：这就是作业（Activity）与流程（Process）的不同层面。流程的下一层是作业。流程必须设计得一样，而具体的作业活动，则可允许个人创造性发挥。
现在的知识管理界，就在试图将知识管理和流程管理相结合。人们常常以为知识劳动者天天在创新，其实不是这样。知识劳动者60％～80％的劳动也是重复的，虽然这个问题直到今天才被谈论。既然有60％～80％都在重复，为什么不将这60％～80％固定下来，在剩下的20％～40％里创新？为了那20％～40％，让全部活动都从头做起，代价未免太高。
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第71节：企业与管理（37）
所以，我们必须统一。我们的科学研究，也是先提出假设。验证假设。然后，基于假设提出原理，最后再验证原理，这是科学研究的范式。工程研发也是如此。研发无非就两种模式：需求拉动与技术推动。一种是发现了需求，然后倒推，如何满足该需求；一种是技术推动，发现一个新原理，将之琢磨出来，看它能干什么。企业的大多数研发最后实际上是需求牵引与技术推动的碰撞和结合。这两个过程中，我们可以找到几种相对来说比较共同的东西，将之固定下来。这种相对固定是在一个阶段。但是它和法律一样，这一轮没更改以前，人人都要照它做。一旦它被更改，就按照新的流程执行。所以，流程本身并不排除灵活性和柔性，流程与IT的结合就是提高应变的灵活性。
流程的重点是，如何让更多的能够被结构化，能够共享和反复使用的部分尽可能的结构化。否则的话，就不能共享和反复使用。现代组织慢就慢在这里，固化下来的共享的东西太少，而随意随人的部分太多。
模块化本身，就是一种基于设计流程的固化。流程模块化之后，因为接口设计得非常清晰，所以组织的业务很容易重构和外包。如果接口不清晰，即使将之外包了，拿回来还是对接不上去。所以流程就需要这样，流程内部的活动供人们有很大的发挥空间，而活动和活动之间的连接必须标准。也就是说，组织可以设计成多个模块，但所有这些服务模块的接口都应当标准化。只要接口标准化，就很容易被集成和被重构。
这就好比变形金刚。变形金刚浑身都是模块。小方块的马赛克可以构成任何图形，只�