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0美元会费，每小时的租车费是9美元。租车较频繁的人可以签订包月租车协议，起价每月50美元。预先签订租车协议，价格可低至8美元每小时。“Zipcar瘾君子”可以选择每月250美元的租车协议，每小时只需支付美元。
共鸣法允许各种组织自主选择可以帮助他们达到收益增长、利润等业务目标的分销、直销和定价方式。共鸣法也允许公司拒绝那些表面诱人、实际却让你偏离制造共鸣的机会。通过了解顾客群，你不用再去“猜测”，不用再把产品推向最畅通的分销渠道，顾客群才是你的向导。
下一章将开始详细介绍共鸣法的每个步骤。Zipcar的管理人员、营销人员和市场开发人员开发出突破性的租车体验，拉塞尔？萧创造出“无忧房屋代售服务”；我们将向你展示效仿Zipcar和萧的合理方式，以及如何开发共鸣器。我们已经对上万人进行了这种方法的培训，深知共鸣法在当今的市场中也会带来成功。现在，我们将想你展示它是怎么做到的。
本章小结
◆ 我们开发出的6步共鸣法学习起来并不复杂。
◆ 基于与众多组织的合作经验，我们确信，如果你把这六个步骤运用在自己的业务中，就一定会有更多机会取胜。
◆ 第一步——发现待解决的问题，确定专注于哪种市场或产品。
◆ 第二步——理解顾客群，辨别谁会购买我们的产品。
◆ 第三步——量化影响，辨别自己是否具有潜在获胜能力。
◆ 第四步——创造突破性体验，建立竞争优势。
◆ 第五步——明确表达强有力的概念，建立和顾客相对接的概念。
◆ 第六步——建立牢固联系，向顾客传达：他们光顾我们是因为我们解决了他们的问题。
◆ 组织的特殊能力可以帮助你定位自己的共鸣器。
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第一步：发现待解决的问题（1）
第四章 第一步：发现待解决的问题
——如何确定专注于哪种市场或产品？
想象一下，某个电器超市里，一排又一排的电视都在播放着同一个频道的节目。你怎样决定该买哪一台呢？我们来看一看。你可以选择自己了解且信赖的品牌，也许是索尼或者松下。也许销售人员会向你推荐某一款产品。或者你可以拿出自己信任的《消费者报告》，选择定价最合理的一款。最便宜的那一台怎么样？当然，这也是一个主意。
现在思考一下自己看电视的习惯。有没有现在的电视无法为你解决的问题？
想一想。
刚接触共鸣法时，很多人都会觉得收集市场问题很简单。他们说，找一些潜在顾客，询问他们在使用某种产品或服务时遇到了什么问题，这会有多难？但是，请试想一下这幅情景，某位可怜的电视产品经理在市场中收集到了一大堆自己根本无法解决的问题。也许他会叫住你不着边际地问道：“你的电视有什么问题？”
过去15年中，我们询问了几千人他们的电视有什么问题。大多数人一脸茫然。一些人表示：“我的电视招灰尘”或者“我不喜欢现在的电视节目”又或者“我不喜欢电视屏幕反光”。
然后，我们问：“你弄丢过遥控器吗？”
20世纪90年代，Magn*ox通过研究顾客的电视体验寻求制造共鸣。他们并没有询问潜在顾客有什么问题，而是观察人们和电视之间的互动关系。他们深入询问电视怎样与他们的生活和家庭融为一体，并将人们与电视的关系和他们与其他日常活动的关系作比较。他们了解到很多美国人与遥控器之间令人吃惊的趣事。Magn*ox的市场营销和产品管理人员发现，80％的美国人称自己曾经弄丢过遥控器，一半以上美国人每星期都会把遥控器弄丢5次以上。大部分人会把它丢在了家具下面，但很多人也会在最不可能的地方找到它，如冰箱里。
大多数人不会主动谈论遥控器的问题，因为他们觉得这是技术不能解决的问题。他们责怪自己的配偶或孩子，而不是电视生产商。然而，一经提醒，他们就能立即发现这个问题。
为了解决这个市场问题，Magn*ox开发出了获得专利权的遥控器跟踪器并将其推向市场。如果弄丢了遥控器，只需按下电视开关，遥控器就会发出哗哗声，你就能找到它了。与从没有和顾客交流过的工程师设计出的电器（这让我们想起第二章里的网络冰箱）不同，遥控器追踪器的开发是为了满足真实的市场需求。如果你也是一个经常弄丢遥控器的人，那么Magn*ox了解你，也了解你的需求。
顾客有办法区分Magn*ox遥控器追踪器和其他品牌的追踪器。它没有愚蠢的令人迷惑的产品特征（就像画中画），它是为你解决实际问题的产品。假如你正在逛一家本地电器城，看到很多调试好的电视都在播放着同一个频道的节目，都放在同样的木炭箱子里。这看起来像一个菜市场。然后，你认出了Magn*ox电视上贴着的大标签，上面写着：“你弄丢过遥控器吗？”
遥控器追踪器不是一项突破性的技术，不用耗费大量资金开发或生产。Magn*ox通过解决一个很小却很令人讨厌的问题，创造出深受人们喜爱的产品，引起了市场上80％顾客的共鸣。当然，你仍然可以去买《消费者报告》上第一名的产品、最便宜的产品或者索尼。但你肯定会对Magn*ox感兴趣的，不是吗？ txt小说上传分享
第一步：发现待解决的问题（2）
他们只是幸运而已吗？
我们都和遥控器追踪器有关联，因为我们三个人都把遥控器弄丢过很多次，尽管没人把它落在冰箱里。遥控器追踪器引起了我们的共鸣。更重要的是，这也和你有关系。然而，当我们在研讨会上讲述Magn*ox的故事时，有人会说Magn*ox的产品研发人员只不过是很幸运罢了。难道遥控器追踪器是一群工程师坐在没有窗子的房间里凭空造出来的？
不是，Magn*ox了解市场，创造出解决真实问题的突破性产品体验，人们愿意为这个问题的解决付钱。Magn*ox也知道如何明确地表达这种产品体验的有力概念，知道与顾客对接的最佳方法。我们为什么那么肯定？在开发遥控器追踪器前，Magn*ox委托调查公司对美国家庭进行了调查。调查结果显示：
◆ 超过一半（55％）的接受调查者承认每周弄丢遥控器的次数多达5次。
◆ 63％的美国人称自己常常把遥控器弄丢，每天都要花五分钟去寻找。
◆ 美国人找到遥控器最多的地方包括沙发上、家具下面（38％）、厨房里、厕所里（20％）或冰箱里（6％）。
◆ 18％接受调查的女性和9％接受调查的男性称，如果必须选择，他们宁可一星期不*，也不想一星期没有遥控器用。
发现问题
对熟悉产品和服务开发传统方法的人来说，“待解决的市场问题”这一概念可能比较陌生。大多数组织的产品构想都是在浴室、会议室或研发实验室里产生的。然而，如果采用一种不同的方式又会怎样呢？如果你的组织派出某个人（我们不在乎这个人的头衔）常驻市场进行调研又会如何呢？这个人将对顾客进行访问，更重要的是，还要定期约见潜在顾客。这种做法的目的并不是销售，而是倾听和观察。第一个问题可能是“最近生意做得怎么样？”或者“你遇到的最大挑战是什么？”如果你能通过开放式问题和良好的沟通理解潜在顾客存在的、但难以明确表达出来的问题，那会怎样呢？如果没有你的产品，他们会怎样？如何用自己的特殊能力为他们提供更加优质的生活？
声明的需求和沉默的需求
想要娴熟地找到待解决问题，你需要考虑两种顾客的需求——表达出的需求和未表达的需求。我们有时称之为“声明的需求”和“沉默的需求”。如果你能通过娴熟的顾客访问发现沉默需求，你将获得打造共鸣器的最具价值的信息。
我们在第一章里认识的拉塞尔？萧善于发现声明的需求。你可能还记得他列出的需求清单，以及顾客的想法：“我想避免交佣金给房产经纪人，但我也在犹豫是否要自己卖房子，因为那样会有风险”；“如果房产经纪人不能达到我的预期，我不会签长期合同”。顾客可以把这些市场问题告诉给任何提问的人。
然而，Magn*ox人试图通过娴熟的顾客访问发现类似于经常弄丢遥控器的沉默需求。这个过程很巧妙，因为有趣的是，人们常常不能明确地表达出自己的问题。但你可以观察、倾听和推断，尤其当顾客存在先见时。例如，如果一家汽车租赁公司对我们进行访问，我们可能会谈论机场租车公司的相关问题。因为我们经常旅行，经常使用机场租车公司的服务——这就是我们的先见。因此，一名熟练的采访者需要用一些概念才能引出Zipcar。
遥控器追踪器的想法引起你的共鸣了吗？这个沉默的需求确实引起了很多人的共鸣。这种问题需要仔细调查才能发现。毕竟，如果丢失遥控器的问题是人们可以到处嚷嚷着告诉所有人的，那么早就有其他电视生产商捷足先登了。倾听、学习和观察，把某个问题的解决方案变成产品或服务。记住，如果其他电视生产商以恰当的方式访谈，他们也能发现遥控器追踪器所解决的市场问题，创造出共鸣器。。 最好的txt下载网
第一步：发现待解决的问题（3）
我们的业务不是解决问题！
当我们在巡回演讲或研讨会上谈到市场问题，人们总是踊跃地对我们的观点发起挑战。有些人坚持认为，产品不能解决问题，因此他们必须进行“传教式销售”或者“创造需求”，这样人们才能产生购买产品的意愿。为了推销产品或服务，你是否也曾“教育市场”？这种做法很艰难，不是吗？因为通过内部想法外部化的方法开发出的产品不能引起共鸣。这种方法唯一的希望是用大量销售资源和很高的广告预算打通道路。但即便如此，产品也难以获得成功。
某些人坚持认为，他们的产品或服务不是用来解决问题的。典型的不同意见是：“如果只是为了解决交通问题，大家都买最便宜的车不就行了？”这种说法欠妥，因为除了交通需求，汽车还能解决很多其他问题。沃尔沃开发出特殊技术能力，为顾客解决安全问题。一辆昂贵的新型SUV能向周围人显示你殷实的经济基础。一辆红色跑车也许能为一名中年男子在星期六晚上带来艳遇……
告诉我你怎样填写支票
妻子对平衡支票簿的一再抱怨，让斯科特？库克有了对Quicken的最初构想。库克那时是宝洁公司的助理产品经理。后来他与斯坦福大学工程系学生汤姆？普劳克斯合伙成立了Intuit公司，该公司专注于解决各种个人理财相关问题。当时他们意识到，个人电脑很快就会代替书面的个人帐单。但与大多数企业家不同的是，他们并没有急于开发产品。在编写电脑代码前，库克努力了解目标市场，访问了很多潜在顾客，了解他们如何管理个人财务。他亲自联系已经拥有或可能购买个人电脑的顾客，具体了解他们的家庭预算管理情况。为了更加深入地了解潜在顾客，库克还雇佣妻子的妹妹对数百人进行调查。
Intuit公司并不是第一家发现这一市场机会的公司。事实上，他们的Quicken项目启动时，有多达46个竞争对手。库克和普劳克斯戏称之为47个先行者。然而，与众多竞争对手相比，Intuit公司具有巨大的市场优势。他们的不同之处在于，他们不猜测顾客需要什么样的个人财务软件产品。通过几百次的访问，库克了解到了市场核心问题。Intuit公司知道，他们的主要竞争对手不是市场上的其他软件商，而是铅笔。人们当时还在使用铅笔，这种工具用起来十分方便。
为了打败铅笔，他们制定目标，争取让电脑初学者也能在15分钟之内用Quicken填好支票。结合深层访问所得数据，库克创造出一种以支票簿为基础的新型应用软件。这个Quicken软件看上去和人们一直以来管理个人财务的工具一模一样，不需要人们改变任何根深蒂固的习惯。Quicken为1 500多万用户创造了一种突破性体验。
Intuit公司进入成长阶段，公司启动了“跟我回家”项目，Intuit公司员工定期调查消费者日常使用产品的情况。Intuit公司以“为我准备的”为座右铭，提供“为我准备的”产品和服务，这种理念深入Intuit公司的企业文化。Intuit公司的基本经营方法与我们在这本书里重复过很多次的理念是一致的，即尽管你的意见很有趣，却毫不相关。了解市场问题过程中收集到的信息让Intuit公司发出了一个响亮而有力的概念：Quicken