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问题出在当下属锻炼接收考验后，离开了领导视线，领导一忙把这事情给忘记了，下属考了半天没有人来验收；岗位上锻炼时没有人指导，走歪了也就一直歪下去，等量变生质变后，领导才意识到，但为时已晚，十分可惜。下属的锻炼成长有一个过程，这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关，更与他人的帮教，尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。
企业在培养人时应注意一条，不要为培养人而培养人，应为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能，对企业来讲是迂腐的行为。说得实际一点，企业就是用人的地方。从成本的角度看，公开从社会招聘现成的熟练人才，要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多自己培养人才，而比较少从社会公开招聘呢？这其中的因素比较复杂，在本章就不叙述了。
人的热情和能力二者的组合不只是“热情高能力低”这一种，另外还有“热情高能力高”、“热情低能力高”、“热情低能力低”三种，这三种人究竟该如何用呢？我给出的答案是，“热情高能力高”者大用，这种人用的时间长短主要看他的热情保持的长度，一旦热情降温就不行了，所以作为经理人，如何保持这类人对工作的热情是关键，没有了热情，或激不起他的热情，就此打住，不再大用；“热情低能力高”者适当用，这类人没有激情，主要是没有欲望，是享受型人，没有奋斗的动力，那么适当用就可以，比如给些常规性的工作，他会做得不错，指望这些人创新发展，那是水中望月；“热情低能力低”者坚决不用，这类没有欲望也没有能力的人就不要用了，趁早让其离开组织，不然他会对组织其他成员造成负面影响，让组织成员染上“瘟疫”，极大地降低组织的运营效率。
19。如何招聘到核心员工（1）
与如何应对核心员工离职永远相伴的就是，如何招聘到新的核心员工？企业应如何在关键岗位的招聘面试中提高效率呢？
任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，通过招聘、简历筛选、初试、复试，录用后，企业往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般企业的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几次复试，把应聘者折腾几个来回，也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，对于骨干核心员工的招聘，就很难奏效了。
现实中，审犯人式的面试随处可见。那些没有经验的或责任心一般的面试官，在面试过程中，简单问几个问题，应聘者再机械地回答这些问题，回答完后，面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种面试，一般情况下根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。作为面试官，对应聘者除了外表外，几乎没有什么感觉，对面试者的内在思想和基本能力，则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官用机械的面试程序，把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后面试官只能凭个好恶挑选员工，面试也就失去了意义。
一般的面试程序是，由人力资源部门进行初步面试，把应聘者的基本素质关，专业能力关则由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊：谁聊？聊什么？聊多久
答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，用三言两语向应聘者做一简要描述，因为公司的发展变化需要新人加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来；进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内，把企业现状、发展前景以及与招聘岗位相关的要素，非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。方使这些介绍使应聘者立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能根据自己的理解，漫无目的地讲，结果讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话；聊是在小范围内，在轻松民主的气氛中进行，非常自然，轻松愉快，让应聘者放松后，他易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会有反感。
二讲：谁讲？讲什么？讲多久
答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短介绍之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容，有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是用聊或者其他表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人才有的表现。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是，能了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等，这些在简历、笔试和测试中是很难体现出来的。关于应聘者的经验、资历和背景，在前期翻阅简历时，面试官都看过了，但看他写的和听他说的是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官听过应聘者的3分钟陈述演讲后，基本上就会产生一个大致正确的判断。
19。如何招聘到核心员工（2）
如果采用传统机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。一问一答、审犯人式的教条面试中，面试官和应聘者都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调起来，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾状况。
当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。这样一则对应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二则会延长面试时间，增加面试成本。
三问：谁问？问什么？怎么问
答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。
面试官无论如何都要耐着性子，认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后，仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言善意地提醒应聘者。
应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等，造成面试气氛的尴尬。
究竟该问什么？主要问以下内容：面试官应该了解在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾问问题，看应聘者如何回答。
如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些；对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者、伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为这样做，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答，看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。
四答：谁答？答什么？怎么答
当应聘者被面试官点到痛处时，他的回答才是关键。俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。双方正面的交锋到这时才真正开始。如果应聘者答清楚了，可以接着问下一个问题；如果有破绽，可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有难言之隐，作为面试官，可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题，给应聘者一个台阶下。记住，双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官。
在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后，也会主动反问面试官。应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面地、实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。
面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。
综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，效果出不来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。
19。如何招聘到核心员工（3）
应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，即自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中，甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问，绕来绕去浪费时间。这不是俗，这是对应聘者负责，也是对自己负责。
有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作”、“你能完成多少销售额”。如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过应聘者的思路，集思广益。甚至有的面试官让应聘者在3天之内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。
话要两头说，作为真想招贤纳士的面试官来说，如果遇到一位应聘者吹牛，夸海口，只有一个办法：拒之门外。这样的应聘者有两种人：一是骗子，二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。试想，一个外来“和尚”，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做强，他不是疯子或者骗子，又是什么呢？
如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！这些都可以通过简历和面试以及调查得到印证。
面试后共有10位合格者，公司需要录取4位，该录取谁呢？傻子都会知道答案：录取前四名。而实际操作经验是，最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？
第一，好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把�