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又比如，某公司企划部向主管营销的副总上报了一些平面宣传计划，而直管副总会不自觉地以自己的偏好来做出判断。因此，为了提高通过率，企划部中层所上报的设计稿，所注重的可能更多的是如何迎合直管副总的喜好，而非消费者的喜好。
3。
无力兑现承诺。
直管副总以为自己有能力实现向中层们许下的承诺，但在事实上，当直管副总将承诺通气给总经理，并希望他能够做肯定回答的时候，得到的却是〃否〃。
如此一来，直管副总的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，从而影响他们在企业中的成长。
身为金宏公司股东的林副总的经历就是这样一个例子。林副总在聘入市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯说过，〃在我们公司，员工待遇是很丰厚的，除了底薪3000元，还有每季度销售回款的千分之一作为提成。〃
小武进入金宏工作后，将林副总的话当了真，不计报酬、加班加点地努力工作，出好方案，以从林副总的承诺中分到一块更大的奶酪。
然而，小武的奉献精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面干起了私活。而其中的原因就是，小武进公司半年以来，公司对那千分之一的提成丝毫没有兑现的意思。
再后来，经向林副总求证，小武才知道公司总经理已经不再同意每季度按千分之一的比例发放提成了，而林副总之所以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬，而能拖则拖。
不过，林副总又给出了一个发放提成的新期限……〃再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们。〃但是，小武及客服部经理等中层主管们已经对此不抱多大希望，只能得过且过，挨到半年后看结果了。
4。
因为位置受到威胁而与中层抢功。
如果直管副总不是公司股东，也没有和总经理沾亲带故的背景，就常会认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，直管副总如履薄冰，甚至还会发生同中层们抢功劳的事情。
这样一来，直管副总手下的中层们要么不再积极如往，要么就对直管副总树起一道〃戒心屏障〃。
事实上，和自己的下属抢功是一件近乎愚蠢的行为，一个出色的高级管理者应该是一个永远都能为下级着想，甚至帮助下级〃出头出位〃的领导者。
直管副总将辖属的每位中层主管都带成〃一名出色的管理者＋一名完成乃至超越利润指标的员工〃，才是最大的成功。
5。
工作之外不注意小节。
直管副总在工作中的表现可能无可挑剔，但千万不要大意自己在工作时间之外的一言一行，因为这不仅可能会使中层对自己不再信服，还可能抑制和打击中层的成长。
面相亲和、左右逢源的魏副总长着一副弥勒像，颇得人缘和下属的拥护。但是，慢慢地这种情况发生了改变。细究其因，竟然是魏副总与中层们在工作之外的相处中发烟的习惯。
原来，自认为在与中层们的距离上拿捏得恰到好处的魏副总，在工作内外都养成了谦和中藏威严、嬉笑中划距离的习惯，并表现在了一些日常细节中。
比如，在与中层们玩牌、喝茶的休闲时刻，魏副总的发烟习惯经常是：面朝着左边的小林，一只手将要发给右边小马的烟微举过肩头，欲迎似拒地等着小马拍马过来摘取。
这样两三次，领教过魏副总发烟习惯的小马、小林等中层主管，总觉得自己是在接受别人的施舍，在魏副总亲和的面具后，藏着的是高傲的架子和虚情假意。
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第13节：第2课 怎样使企业中层尽快成长起来（7）
如此心境下，原本打算跟着魏副总好好干的中层们，也开始在心里树起屏障，在工作上对魏副总及公司虚以尾蛇了起来。
除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信，自己的再学习态度，吝啬工作外培训，高层排挤优秀中层，只向中层压指标却不关心指标对中层身心及生活带来的伤害等等。它们再一次向企业高层们提出了〃细节决定成败〃的警告。
检修·笔记
我是如何影响下属成长的？
对策：怎样使中层快速成长起来
企业高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减弱这些因素的负面影响，减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？
结合前述，让我们继续下面的探讨。
一、给总经理的建议
1。
分散权力。
如总经理自知难改刚愎作风，就不妨适当降低企业权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。
2。
以派人暗访代替明察。
如果总经理已然疑心病颇重，弄得公司里人人自危，总经理就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。
相对总经理扯起〃怀疑一切〃的旗子，其他人因怀疑而给中层的成长带来影响可能会小很多。
3。
维护中层的权威。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。总经理应该着力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。
4。
放权不是放任。
总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从总经理做起，〃制度管人〃必会更好地推行。
此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。
5。
公司内外，一视同仁。
总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句〃你是不是一起去〃，也会对〃被孤立〃的中层主管的成长产生有利影响。
同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所对其成长的不利影响。
6。
以联合代替牺牲。
如果企业中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权力斗争的牺牲品。
7。
一个好汉三个帮。
对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，总经理应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。
否则，总经理将可能遭到〃拔苗助长〃的打击。
二、给直管副总的建议
1。
谨慎承诺，分步兑现。
直管副总在进行承诺时要谨慎，在没有把握实现它的时候，就不要〃酒后夸口〃，如果确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，就应该向等待中的中层主管阐明立得住脚的理由，并将承诺分解，争取能一步步地兑现它。
2。
科学考核，配备干将。
直管副总不用为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展、维护客户关系等方面的专家而懊恼，因为，他手下的每一个中层主管都是某领域的行家里手。
如果直管副总担心自己无法鉴别中层主管们的专业素质，那么，就应该尽快地完善企业内部的过程管理和绩效检验机制，并为中层主管配备一些业务素质过硬的员工。与此同时，直管副总还要为中层主管们不断创造培训机会，这样才能有效促进中层主管们的成长，而不是过多地依靠经验好恶来做出判断。
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第14节：第3课 如何提高员工的工作能力（1）
3。
不吝表扬，以情动人。
直管副总应该为中层主管的出色表现而感到骄傲，并由衷地赞赏和奖励；在〃同富贵〃与〃共患难〃的人性需求中，直管副总至少要做到其中的一条。为此，直管副总应该提醒自己：出色的领导者，往往都是深谙人性的大师。
同时，直管副总不应该将工作中的上级权威感带到下班之后的时光中，一次真诚的点烟、倒茶，将会为直管副总带来意想不到的回报。
〃离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈〃，这是在国外CEO中广为流传的一句话。
现在，不妨让我们回过头来自问一下：我该怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？
检修·笔记
我该如何清除管理者影响中层主管成长的不利因素呢？
讲到这里，或许不少的管理者都会这样不解地抱怨：OK，你讲的没错。可是，下属们还是让我不放心、不省心啊！
接下来我们将以某企业的销售体系为例，一起来探讨这个问题。大家或许能从中借鉴到一些可以给自己带来帮助的东西。
第3课 如何提高员工的工作能力
晚上9点多了，某企业的销售部经理王兵还呆在办公室。他一边在电脑前准备着当月的工作报告，一边等着业务员小林、小张在经销商处的盘点结果。
这时候电话响了，是小林的声音。
〃王经理，盘来盘去，还是有个规格的产品数字不对。〃
王兵听到这里就火了，〃你们在搞什么？盘个库存，一晚上盘过两三次都搞不清楚，不就是对对进销存的数字吗？〃
类似这样的情况，相信不少销售经理都曾经历过。这就引出了一个困扰着许多管理者的问题：员工工作不力怎么办？
管理者到底应该怎样做，员工才能把工作做好，让管理者省心？而这个问题既关乎培养，也关乎管理。
这里，先与朋友们分享某大公司有关员工管理的一个故事。
故障·故事
是培养的问题，也是管理的问题
这是一家主营管材业务的大公司，在全国设有200多家分公司和500多家办事处。这家公司的员工待遇不错，但每个员工却都要做好〃挨打〃的准备。而这里的〃挨打〃并不是比喻义，而是本义，是〃体罚〃。
销售、回款指标完成不了要挨打，在应收账款上没有一个合理的交代要挨打，出现客户投诉也可能要挨打，所以，每天晚上的日销售工作总结会和平常的销售例会上，每个销售人员都是战战兢兢。
不过，办事处主任和分公司老总也不好过，他们工作没做好也得面壁思过，挨上级打。
这个企业某分公司的100多名销售人员大多没时间谈恋爱，其中5个已婚的销售人员，最后也都离了婚。为什么？工作压力太大，只能拼命地工作，没时间经营那份情感。
这是一个比较极端的案例，让人不禁想起手持戒尺的私塾先生。可是，拳头甚至棍棒的责罚就能让员工出色地完成工作吗？管理者对自己的员工就能省心了吗？
不能！这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军，但这支铁军却并不一定就是一支人人具备高超杀敌技能的铁军。
因为，它〃体罚〃的是结果，却忽略了如何提高员工的销售能力，而这直接影响的恰恰是工作的结果。事实上，我就接到过这个公司的销售人员就如何追款打来的求助电话。
我们可以预见，如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难题的技能的话，〃体罚〃的现象还将在这些公司频繁地出现，管理者却仍然无法对自己的员工省心。
可是，这些管理者就喜欢打与被打吗？当然没有谁会喜欢这样做。
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