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导言（2）
下面分享一些我的观察。
危机是大时代的背影
今天，很多人都已相信：没有一家百年企业能躲过大萧条的洗礼，世外桃源从来都只是种美好的寄托。而比之残酷的是：这只是一个单向的定论，因为即使走出大萧条，企业依然可能走向消亡。通用汽车是饱经沧桑的美国百年公司，曾经取得过的辉煌和地位今天依然令所有企业难望其项背。但就是这样一家美国工业化的标志性企业，却也在最近这次金融危机的侵袭下，走向了破产深渊。通用不是第一出悲剧，也绝不会是最后一出，任何企业都可能在各种危机中突然窒息。
相比于通用汽车而言，本书中记录的企业家都以成功者的姿态出现在历史舞台上，至少现在是这样。这也正是历史残酷的所在，尽管失败者有时能给人更多的启示，但历史却不会再给予他们机会，人们也总会将一切遗忘。而对于现存的企业家来说，如何保持前进的速度与节奏，如何对待每一次危机，如何面对未来的挑战等这种对生存智慧的思考，可能会更加有价值。
于是，一个问题自然浮现：危机会以怎样的方式到来？这是一个没有标准答案的问题，因为危机无处不在，并且往往在以为最安全的时刻给予企业致命一击，我们只能循着有限的规律摸索前行。1900年，在汽车出现前，美国纽约每天要处理250万吨马粪、6万加仑马尿，而围绕在这个数字之上的，是一个庞大的与马有关的产业链，但是，汽车的出现让所有与马有关的公司都快速消亡了。同样的，纸张的出现消灭了竹简，电话让电报和鸡毛信进了博物馆，即使到今天，因为互联网的诞生，图书馆、集贸市场都迈入了夕阳产业的行列。这是一个很容易理解的事实，当一个新产品、新产业诞生时，巨大的机遇与危机总是相伴而生，是被淘汰还是引领发展，就要看你是否站在了新世界的一边。顽固的柯达公司一直坚守在传统胶卷的领域，却没有看到数码的新世界正在离它越来越远；而当英特尔公司流连于存储器产业，并为此不愿正视被日本公司侵吞了的空间时，它成为了一个火山口的探险者，只有在它进入了微处理器产业后，它才算安全着陆了。
不过，尽管有时候你站对了阵营，却依然可能身处险境。最典型的案例是美国与日本的汽车产业。在20世纪50年代，日本制造是劣质品的代名词，所以日本产的第一辆汽车在美国上市时因质量不合格而不得不退出市场。但到了20世纪70年代，高效美观的日本汽车却以复仇般的姿态，重新进入了美国市场，而在此前的70多年时间里，从1908年开始，美国一直是汽车产业的领头人。随后，克莱斯勒公司在1980年亏损17亿美元，如果没有联邦借款的话早就破产了，其次是福特，亏损达到了15亿美元。这也只能再次证明，商业世界里没有安全的孤岛。
与此同时，当一家企业处于一个上升的产业中，并且正值壮大期时，如何保持合理的速度是一门走钢丝的艺术。本书中的一些案例指向了不同的答案。富士康的郭台铭信奉“逆水行舟”的理论，他认为，当一家企业处于不景气的状态中时，它其实是在逆水行舟的状态，此时，如果企业不能前进，就会后退。
跟郭台铭持同样观点的是他的同乡与前辈——台塑的已故董事长王永庆，这位能从“瘦鹅”中发现创业机遇的天才，也始终将“进步慢也是退步”作为自己的座右铭，并且在第一次和第二次石油危机中，展现了自己的经营艺术。
导言（3）
今天，站在王永庆与郭台铭对面的案例，是马云与和田一夫，前者在创业初期经历过冒险式的全球化战略，却在2000年时幡然醒悟，重新“回到中国”，由此催生了阿里巴巴令人艳羡的高速成长。而和田一夫则用他巴西分公司的破产，证明了一家企业不能过于追求高速发展。
郭台铭、王永庆与马云、和田一夫对立的理念，只能说明一个问题：企业所处的情况不同，对待危机的处理方法也会不同，永远不会存在一个放之四海皆准的方法来解决危机。但重要的是，要去解决这些困难，而不是任由失败继续。这样的判断柳传志会是认同的，他说“每个人都面临着失败和挫折的可能，这是我们每个人人生经历的一部分，我们必须坚持自己的目标，并且在任何情况下都不动摇。”
拯救企业的最后一根稻草
本书记录的企业家，有一位（王永庆）今年刚刚过世，最小的（丁磊）才38岁，他们的年代横跨了漫长的三个世纪。他们所处的行业不尽相同，有的在IT业，有的则卧藏于传统制造业，而在化工、服装、食品、房地产这些五花八门的产业中也都留有他们的踪影。这些落差与不同，注定了这群人会走入截然不同的困境。
在风雨飘摇的20世纪，共发生过两次世界大战、三次石油危机；美洲、亚洲、欧洲在不同时期都出现过大萧条，自然灾害、股灾与流行病不时闪现，这些都像一个个幽灵，潜伏在经济繁荣的背后，冷不丁地夺去诸多企业的生命。
对无时无刻都准备着接受危机的企业家们而言，在遇到经济危机时，首先想到的往往会是节约成本与削减开支，裁员成为最常用的手段，但这却是一把值得掂量的“双刃剑”。1981年，刚刚成为通用电气CEO的杰克·韦尔奇去考察通用电气核部门，在发现了该机构的臃肿后，韦尔奇举起了裁员的大刀，在短短5年内，他让原本拥有2 410名员工的核部门，员工人数减少到160名，之后，韦尔奇又以此为标杆，将万人赶出了通用电气公司。尽管裁员后的通用电气成为美国最赚钱的公司之一，但杰克·韦尔奇却被《财富》杂志评为“美国最强硬的老板”，并得了个“中子杰克”的绰号。与通用电气截然相反的是松下幸之助，1930年的一天，松下卧病在床，负责照看工厂的人告诉他，公司因为金融挤兑遭到了重创，产品大量积压，必须裁员一半才能渡过危机。闻此消息的松下竟然奇迹般痊愈了，他做出了对松下公司而言最重要的一个决定：不裁员、不减薪，让员工们建立“以工厂为家”的观念，动员全部员工参与销售。正是这个决策，使松下公司在危机中逆势成长，并一举成就了后来在电器业雄霸一时的松下电器公司。
同样是在裁员问题上，杰克·韦尔奇与松下走向了相反的两极，虽然两家公司同样都取得了巨大成功，松下因为“不裁员、不减薪”获得了美誉，而通用电气却背负了“利润机器”的恶名。特别需要指出的是：通用电气在裁员时，并未处在巨大的危机之中，若将之放到松下当时的境遇中，我们是否能看到今日的通用电气尚是未知数。
由此可见，企业家的“信仰”与其在对待公司生存问题上的态度，决定了一家企业将以何种姿态面对公众。这就像中国人常说的脸面问题。本书并非要给企业下结论，我们想做的，只是能提供一种生存手段的借鉴。如果危机降临，企业总会出现产品积压、利润下降、入不敷出、人心浮动等的现象，但企业始终是利润的机器，因此，资金断链往往会成为压死企业的最后一根稻草。
导言（4）
在本书中，和田一夫是个特例，他是唯一一个站在失败者行列的代表，但他的动人之处是在于失败后重新站起，以77岁的高龄再次开始征程。而在2001年，身为日本八佰伴前总裁的他出版了名为《不死鸟》的自传，在书中，当时已72岁的和田一夫扼腕叹息，因为在4年前，他创立的八佰伴公司破产了。而他叹息是因为他本有救活公司的机会，因为当时陷入资金断裂的八佰伴通过出售资产，获得了320亿日元的现金，结果和田一夫犯了个致命的错误，他误信银行承诺，将宝贵的现金先用于偿还银行债务，而非投入公司运营，这使他亲手创立的八佰伴掉入了深渊。在付出了如此沉重的代价后，和田一夫明白了资金对于应对企业危机的意义。
和田一夫进入了失败者的队伍，但他的经验却让后来者受益无穷。2003年，“非典”袭击中国，正处于蓬勃发展中的新东方学校不得不停下了前进脚步，学生不再上课、老师还要生活、公司要照常运转，这种资金只出不进的曾情况使很多企业无声死亡，但新东方最终挺过了那段岁月，支持它活下来的原因，是掌门人俞敏洪一直要求新东方预留2亿元的储备金，这笔钱最终救了新东方。同样的例子也在英特尔、和记黄埔和阿里巴巴身上反复出现，20世纪80年代，英特尔遭遇产品质量危机时，正是丰富的现金储备救了它；李嘉诚则一直要求公司的负债率低于12％；而阿里巴巴能在2008年金融风暴来临时，大喊口号、大举招聘的底气，便是它在2007年上市时所获得的大笔资金。
在危机中寻找希望的曙光
今天，登顶珠峰的企业家王石，和被誉为“火星来人”的马云已然站在了中国企业家的巅峰，他们是各自企业的灵魂，同时也是诸多青年的偶像。但就像马云自己说的：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”本书记载了20位企业家的危机时刻，并展现了他们在各自“关键时刻”的所思所想，最重要的，是帮助大家找到应对危机的信心。
本书中的主角，他们本身并不处于同一起跑线上，他们的生存时间不同、规模不同、行业地位不同、运行模式不同、企业性质不同、遇到的危机也不同，这都导致不能用同一种角度去解剖这些案例。但是，所有这些故事中，都透露出一个共同的主题，那便是信仰。
1963年，45岁的玫琳凯刚刚失去了第一任丈夫，在埋葬了丈夫的一个月后，她在达拉斯的一爿小店里开始了自己的梦想之旅，她以自己的名字命名了这家化妆品公司，这么做的原因是，她始终坚信所有的美国女人总会希望自己更加美丽。在此后的发展中，玫琳凯公司数度沉浮，但却如同被保护神庇佑着一般始终屹立不倒。后来玫琳凯在自传中道出了她这种“信仰”的源泉：还在她孩提时代，她母亲便鼓励她，在走向未知时，相信“你能做到”。事实上，这是一种近乎盲目的信心，唯一的解释只能是，第六感给了她力量。
给过玫琳凯力量的这种信仰，也在其他时刻给过其他人力量，就像在黑暗中总有人挣扎着去寻找那一丝光亮一样。1985年，乔布斯被驱逐出了他一手创办的苹果公司，这是对一家企业的创始人最大的羞辱。但即使在这般极端的环境下，乔布斯依然坚信自己能够重回苹果公司，而在8年之后，他如愿了。在互联网世界里，被新浪驱逐的王志东和被雅虎驱逐的杨致远都没能做到乔布斯那样，谁也不能说明白他们之间有什么不同。面临同一危机的不同人，境况差别可以如此巨大，实在令人匪夷所思。但我们都知道，失败可以找到成千上万的理由，而成功的理由却往往只有一条。
不过可以确定的是：玫琳凯与乔布斯们在做出那些决定时，都并没有预计到自己能获得那么巨大的成功。但是，就像一句古谚所说的：走一步、再走一步，就真的到达了要到的地方。危机之下的生存之道，可能就是对自己说一声：“我能”，这点上，玫琳凯与乔布斯无疑为众多企业家树立了标杆。
吴晓波
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王永庆：瘦鹅在危机中生长（1）
王永庆背景
王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。后来大家总把王永庆形容为从“一粒米起家”的台湾富豪。
1954年，王永庆筹资创办了台塑公司，1957年建成并投产。当时台湾经济基础薄弱，物资匮乏，生产材料基本