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Timberland使用区域配送中心的做法是跨国供应链管理的一种常见方式。国际物流跨越不同国家和地区，运输路程长，需要合理地选择运输路线及运送方式，尽量缩短运输时间，减少占用货柜的数量，加速货物的周转并降低成本。在跨国经营中，采购、生产、流通和营销四个环节存在着紧密的关系，由于各国社会制度、营销环境和企业管理方法的不同，因此组织国际物流活动是一项复杂的工作。
Timberland作为一家跨国集团，销售网络遍布全球各地，若要管理全球不同国家和地区的物流作业，则需要动用庞大的人力和物力。利和经销为Timberland管理亚洲地区的物流作业，为其设计和管理区域物流配送中心，并为每一个亚洲市场提供可靠的补货系统，一方面减少了Timberland的人手及资源投入，另一方面提高了它的供应链的效率。同时，利和经销以其在亚洲地区的丰富经验与物流网络，降低了Timberland自行管理物流活动的风险，例如因亚洲各国和地区的流通系统、法律环境和商业状况的差异而产生的风险等。这种以核心业务为中心的跨国式企业协作，正是发展国际物流的一个好例子。
第2节 案例二：Diageo的延后策略
1。为Diageo建立物流中心
Diageo是全球领先的酒精饮料生产商，它拥有的品牌包括JohnnieWalker、Guinness、Tranqueray、Simirnoff和Baileys。Diageo的饮料在180个国家销售，公司在伦敦及纽约证券交易所上市。 电子书 分享网站
第12章 利和经销运用价值链物流为客户增值的案例（3）
2006年以前，Diageo92％供应亚洲的产品都是在苏格兰生产，然后在欧洲储存。每个亚洲国家独立地向Diageo总部提供它们对市场的需求预测和下订单，然后Diageo从欧洲把产品运送到每一个亚洲市场。但货品在送抵市场出售前，都需要重新调整包装及标签，以符合各地市场在质量标准、消费场合、法规和税务上的不同要求。这种运作模式存在不少问题，如前置时间太长而令地方仓库积累较高的存货，对市场变动的反应缓慢，以及有时因为先要应付大规模的订单而忽视了准时交递产品给小市场。不过，亚洲的经济从2000年开始迅速发展，时尚的餐馆和酒吧区在主要城市快速增长。Diageo注意到其亚洲业务自2000年以来以倍数增长，特别是中国内地的零售业从2004年开始全面向外资开放后，洋酒的需求大幅上升，于是Diageo便寻找方法去改进其亚洲供应链的效率。
既然认识到亚洲市场的重要性，Diageo便找寻一种物流方案去解决亚洲繁复的供应链状况。利和经销提出了一个延后策略（postponement）方案，即在物流中心进行产品的储存及包装，使产品延至付运前才贴标签及包装。虽然这个方案对Diageo是项新建议，但管理物流中心正是利和经销最有经验和最擅长的。利和经销拥有通过操作物流中心，把多个大型品牌的产品分销至多个国家的丰富经验，一些国际品牌（如联合利华、欧莱雅、英美烟草及Timberland）就是类似的客户。利和经销为Diageo设计的方案包括几个部分：就Diageo产品的市场分布选择最佳的物流中枢位置；在亚洲区内运输交货时选择最优惠的关税路线；设计一套包装方案，包括产品在最终市场出售时的特别标签和包装。这个亚太区物流中枢的产品将供应给11个市场，包括：新加坡、印度、印度尼西亚、澳大利亚、泰国、中国香港、中国内地、中国台湾、日本、菲律宾及韩国。
2。地点选择
利和经销根据一套严谨的方法为每位客户选择物流中心的地点，考虑因素包括：进口及出口物流、关税政策、各亚洲国家的消费模式和需求预测等。例如，利和经销为Timberland选择香港作为物流中心的地点，就是因为香港与内地生产基地接近及香港有自由港的优势。在分析Diageo的物流中心方案时，利和经销考虑到新加坡是为邻近亚洲市场服务的理想地点，而且新加坡的关税政策对进口和出口物品具有吸引力（香港对酒精类饮品有进口关税）。新加坡口岸也是亚洲一个最有效率的口岸，它可以处理从国外进入的大量货柜，并且能在一天内办妥清关手续。于是，Diageo与利和经销在新加坡开设物流中心（见图12—3），并在2006年10月开始运作，组成了Diageo在亚洲的第一条含酒精饮料供应链。
3。先进的仓库存储及自动化的检索系统
利和经销在新加坡的物流中心拥有一个完全自动化的存储和检索系统（automaticstorageandretrievalsystem，ASRS）。利和经销视Diageo为一个长期合作伙伴，并且相信，用这种目前技术水平最先进的ASRS系统处理Diageo的产品，可以令双方的合作关系更紧密。用了ASRS，整个过程实际上需要零人手操作，从货品到达仓库开始，至储存在预先安排的货架，再到将检索出的货品分送到市场，都由全自动的机械及计算机操作。这个高度计算机化的系统在库存层面上消除了人为的错误，并容许100％的可见性，能在任何时候显示产品的确切地点。Diageo的计算机系统亦直接地连接上了利和经销的仓储系统，可接近实时地掌握各亚太区市场的供应链状况。这套计算机系统还具有温度控制功能，将仓库的温度控制在22℃～24℃的区域内，令Diageo的产品质量更有保证。txt电子书分享平台
第12章 利和经销运用价值链物流为客户增值的案例（4）
除了全自动化的存储和检索系统外，这个新的亚太区物流中心还有一条高速的半自动化的生产线（每分钟120瓶），配合熟练的人手来处理复杂的包装操作，使利和经销可为战略伙伴提供一条无缝隙的供应链。
图12—4所示为该物流中心内的部分先进设备。
2007年，这个物流中心接受了ISO9001：2000的审计并成功地得到认证，另外，还接受了Diageo公司安全顾问举办的Custom Trade Partnership Against Terrori*审计，结果也被认为符合所有安全要求。
4。增值服务
除了使用新加坡而不是欧洲的物流中心去服务于亚太区的市场外，利和经销还为Diageo提供了一项创新的增值服务，就是针对各销售市场贴上合适的标签并使用半自动化的生产线进行高速包装。例如，当威士忌酒瓶从苏格兰的制造场所运抵新加坡的物流中心时，瓶身是半空白的。一旦Diageo新加坡物流中心从中国市场接受了一份订单，所需数量的威士忌酒瓶便会放到一条粘贴标签的生产线上，酒瓶会被贴上中文标签及中国规定的必须标示的信息。此外，该物流中心还可以提供以下增值服务：
（1）为个别品牌在节目推广时进行特色包装，如圣诞节或情人节的礼品包装。
（2）对货品在付运前进行100％的检测，确保产品的包装、卷标、质量符合要求。
5。成效
使用一个亚洲城市作为物流中心后，Diageo在每个亚太区市场都能减少库存量和缩短交货时间。这个集中化的物流中心帮助降低了地区的总库存量，减少了每一个亚洲市场的周期存货，并且有助于平抑需求波动。这意味着每个市场会每次买较少数量的货品，但会增加发货频率，以便在个别国家层面，每个市场均可节省存货成本。另一个更显著的成效是可缩短供货周期。由于不需要从欧洲检索货源，亚洲客户订货收货的时间从以往的8周降到约2周。此外，产品的质量亦得到更佳的控制，尤其在亚洲市场，消费者经常以洋酒来送礼，产品的外观及质量会大大影响消费者对产品的选择。
经过一年的运作，新加坡物流中心的效益得到Diageo的肯定。此物流中心开始时只负责JohnnieWalker品牌，至2008年初已处理10个品牌。在货物处理数量上，亦由2007年的处理75万箱增加至2008年处理230万箱。整个新加坡物流中心设计的货物处理总容量是350万箱/年，而且具备可扩充容量的能力以适应可能不断上升的亚洲市场需求。
6。案例评析
利和经销为Diageo设计的价值链物流的精髓在于采用了一种延后策略。“延后”是电子工业品和快速流转消费品常用的供应链过程，然而这是第一次用于饮料酒精业。Diageo将存货留待运到新加坡的物流中心才去完成最后的粘贴具体市场标签的工作，并在最后一刻确定每种产品所需数目后才在高速、半自动化的生产线上包装。这种做法的好处是令Diageo更接近市场，可开展弹性较大的推广活动，如在季节性的高峰需求时，可促进“一单一市场”的便利，而且每项订单的工作可以迅速展开，并且以高效率达标。
在这个案例中，成立一个位于新加坡的物流中枢是整条价值链的关键所在。物流中心选址在新加坡，一个原因是它有良好的基础设施、熟练且成本比欧洲便宜的劳工以及位于亚洲核心的地理位置。在亚洲设立物流中心有两大好处：书 包 网 txt小说上传分享
第12章 利和经销运用价值链物流为客户增值的案例（5）
（1）重整订单以符合经济效益———以往，亚太区国家直接向欧洲Diageo订货，但每张订单的订货数量往往较少，不能在制造及运输过程中享受规模经济的效益。自从用了新加坡的物流中枢，它可以将亚洲的订单拼合运输，令货柜的空间可以较充分地利用，而货物亦可及时地送到市场，运输成本节省达20％。
（2）减少库存———因采取延后策略，订货时间缩短，地区的库存量可相对降低。物流中心也起着一种中央缓冲的作用，它的储备可与所有东南亚市场共享。如果任何国家缺货，紧急补给由以往欧洲出货改由亚洲物流中心出货，所需时间由一个月缩短至约五天，大大减少了因缺货而导致的销售损失。另外，通过物流中心的调配，剩余的存货可以灵活地转到另一个市场，进一步减少地方的存货。此外，减少地方的库存还有另一个得益，就是减少不必要的关税。因为产品一旦进入市场便需要缴纳有关税款，但现在大多数缓冲储备存放在市场以外的物流中心里，不需实时缴税。
为了使价值链最优化，利和经销采用先进的软件及技术，提高了货物操作的透明度并能跟踪发货。增加货物的可见性，可以准确预计订货交货的时间，而且每个阶段的存货量亦可根据销售环境调整。
利和经销的价值链物流为Diageo提供了全球性最优化的供应链方案，提高了Diageo的供应链效率，使其在集中于核心业务的同时，仍能通过高度可见的供应链流程，较好地控制产品的流通。
第3节 案例三：利和经销的合约生产模式
1。 跨国保健产品公司与利和经销合作生产
本案例介绍的是一个世界著名的漱口水品牌，以往该漱口水品牌商一直都是在泰国租用生产设备自行生产的，但是自21世纪开始，向亚洲外包工序的概念逐渐为国际品牌公司所接受。随着供应链变得日益复杂，很多公司都将物流、商务及制造工序外包给其他专业服务机构，从而专注于其所长，即产品开发和品牌推广等工作。2003年，这家漱口水品牌商也决定在亚洲这个服务需求正在扩大的区域采用外包生产的模式。由于利和经销在亚洲已有生产快速流转消费品的经验，还承诺会建造一座符合全球性标准的厂房，所以该漱口水品牌商决定与利和经销成为合作伙伴。另外，利和经销继承了很多从收购英之杰得来的土地，刚好这些地方是适合生产和存放含挥发性酒精成分的漱口水的。不过，这家客户的要求也不简单，它的生产规模很大，每年都推出新产品，而且每个产品开展的时间表都非常紧迫。所有产品都要达到最优质的标准，并且要准确地依照它的制造说明书生产，不能发生任何偏差。
于是，利和经销要向这位高要求的客户证明它有承担大规模生产的能力。
2。 解决方案
由于利和经销深信该品牌在全球性漱口水市场的领导地位会为这个制造项目提供稳定的收入，所以动用了可观的资源，投资建造了一所具国际水平的生产厂房。客户在为漱口水品牌选择制造地点时，亦查阅了很多资料，并且比较了多个亚洲国家地点。终于，客户决定选择泰国，因为泰国位于亚洲和东南亚市场的中央，而且泰国政府积极刺激制造业，政策上也鼓励外商投资于国家认可的配制药品行业，此外，泰国的药品和个人护理产品的供应商也十分充足。 电子书 分享网站
第12章 利和经销运用价值链物流为客户增值的案例（6）
厂房于2005年落成投产，在工厂开始生产