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捧。正是商业模式的创新所产生的价值创新才有分众在纳斯达克上市，以及后来对框架的收购整合。有了分众的标杆，框架获得资本市场的认可也就相对比较容易。从商业模式上看，分众、聚众、框架这几者有相似之处，它们都属于创新型企业，它们在电梯广告领域创造了自己的“蓝海”。
这个案例之经典，还表现在整个案例抓住了一个十分精巧的时间点，使得整个运作过程仿如天衣无缝般完美。框架刚刚整合完成就被分众整合，而分众整合框架后不久又马上整合了聚众。框架的这场经典整合案就恰恰发生在分众刚上市、聚众未上市正冲刺上市之时，正是有了框架加入，才改写了分众与聚众的市场相抗衡之势。所以，框架整合案的发生可谓占尽天时。
在这场案件中，江南春与谭智都表现出了企业家的果断气魄：快速决策，快速行动，干脆果敢，没有一丝一毫的犹疑不决。从框架所拥有的“天时”来看，后来者似乎很难再碰到这样完美的市场机遇，但是，从框架的经验中后来者也可能得到很好的借鉴启示：企业家要在具备足够的市场远见的前提下果敢地抓住市场机会，要有胆魄，要有决断力与行动力。
这个案例之经典，还表现在它对于整合全过程的完美管理。管理界有一个公认的说法，两个企业的并购只有30％达到比较理想的结果，而其余的70％都没有实现并购前所设定的目标。并购失败的原因主要有以下几点。
（1） 并购的战略目标不清晰，为了并购而并购，而不是出于战略需要而并购。换言之，很多的并购单纯是为了做大，为了扩大企业规模，而不是为了做强，没有准确的战略定位。
（2） 并购失败的企业往往轻视了双方的文化冲突。并购不仅仅是企业资产的并购，不仅仅是市场的重新调整，更是并购中双方员工的整合，文化的统一在整合中的作用比一般人所认识到的更重要。
（3） 并购的失败原因还有一点就是缺乏对并购整合的系统性管理。从并购战略的制定到并购对象的选取、尽职调查、整合，整个过程自始至终都应有一整套方案与措施。
框架的整合之所以能够成功，得益于他们在整合过程中很好地把握了上述几点。
（1） 他们有一个很清晰的战略愿景，那就是通过整合同行业为数众多的小公司而打造一个有实力的大公司，消除恶性竞争，化“红海”为“蓝海”。
（2） 整合伊始，框架董事长谭智就明确提出了新公司的文化8字经，和谐、高效、协作、务实，在这8字方针的基础上狠抓公司文化建设，打造了一支敢打敢拼、充满激情的队伍。在整合管理中，谭智等框架人所表现出来的领导力、执行力、谈判与沟通能力等，都堪称经典。
在并购整合方面，德勤也有自己的一些经验可以分享。在2005年6月，德勤和国内一家会计师事务所进行合并，之所以要进行这次并购是出于德勤战略发展的需要。德勤作为一家全球知名的咨询顾问公司，具备丰富的为外资及民营企业服务的经验，但是，在为中国国有企业服务时却缺少相应的经验。为了公司发展的需要，我们选取了一家在业务类型上与我们有互补的公司进行合并。虽然与德勤全球比，这家公司无论是知名度还是企业规模都比德勤小，但是我们从来不谈收购，而是讲二者合并。为保证整合的顺利进行，尽管我们自己就是管理顾问公司，当这两家公司合并整合时，我们仍然请了一家公司来帮助德勤进行文化整合。从现在的结果看，这次合并很成功，企业规模扩大了三倍多，业务量也有相应的增长，实现了合并预期目标。
根据我们的经验，在合并谈判中，价格谈判并不是最难的，双方在对合并公司的价值估算上并没有太大的分歧。相反，要说服谈判对象最重要的还是要给他们提供事业平台。尤其在咨询顾问业，企业最重要的资产就是人，双方合并就是人员的合并，只有提供有吸引力的事业平台才能保留这些人，只有把人员保留下来，合并才是成功的。德勤作为一家全球型的公司，借助德勤的平台，新加盟成员拥有更广阔的全球事业视野，这是我们当初实施合并的前提条件。所以，并购并不是简单的金钱交易，而是事业扩展的机会。无论是框架的整合还是德勤的合并案例，能够进行价值创造是并购行为最大的价值所在。
框架的成功告诉读者：商业模式的创新是企业成功的前提，并购整合成功的关键是文化。
以资本为黏合剂，把木桶做大（1）
并购，要么是合并同类项，把行业做大，要么是长短板之间的互补，让大家1＋1》2。在未来若干年内，中国并购的一轮高潮即将到来，因为当企业进入微利时代，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。
北京产权交易所总裁 熊焰
熊焰，经济学硕士、教授，毕业于哈尔滨工业大学，获通信专业学士学位及经济学硕士学位。2000—2002年，策划和筹建中关村百校信息园有限公司，并任公司总裁。2003年，任中关村技术产权交易所总裁。2004年2月出任由中关村技术产权交易所与北京产权交易中心合并而成的北京产权交易所（北交所）总裁。
框架整合的案例是拥有强烈技术背景和企业管理能力的企业家借助资本市场的力量，利用金融工具进行行业整合的一个经典案例，它能够代表中国目前并购市场中细分行业的并购经典。作为中国并购协会主席，我认为它有资格成为中国年度并购案例的一个代表事件。
框架的故事对于中国企业而言，启发大家充分认识到“并购”能够增加价值。一个企业要做大，纯粹依靠自我循环发展是很难的。全球500强几乎没有不靠并购而成为500强的，他们都是通过一次又一次的并购而发展起来的，关起门来封闭发展，永远成就不了大企业。这就是并购圈里经济讨论的一个重要话题——并购增加价值。
并购实际上是以资本为黏合剂，在相关产业做产业整合，把木桶做大的这样一个过程。把木桶做大，既包括把更多的要素用资本纽带聚合在一起，也包括在整合过程中补上短板。一个木桶的容量大小，既取决于它的周长是不是足够大，也要求它没有明显的短板。现在我们中国的很多企业，实际上不是资源不够多，不是桶的周长不够大，而是有明显的短板。这些短板有来自于技术上的，有来自于资金上的，有来自于人力资源上的，等等。框架以资本为黏合剂，把木桶的周长做大了，同时也把这个行业可能出现的若干个短板给补上了。因此，这是一个很完美的增大木桶的过程。
框架的故事，一般意义上讲不具有复制性，它所具有的几个关键点，我认为几乎不可复制。首先，谭智这个人不可复制。他是一个具有敏锐的眼光，极强的学习能力，一流的游说与说服能力，极强的整合能力的人，很难有第二个人来简单地复制框架整合的过程。框架的故事虽然不可复制，但是对中国企业而言，它具有很好的借鉴意义，那就是中国应该出一批细分行业的领袖。框架所处的电梯广告就是一个很小的细分行业，在这个行业中，它通过并购整合成为了行业领袖，这实际上是中国企业发展的一个非常重要的机会。
现在全球产业制造向中国聚焦，在这样一个趋势下，在资本市场的支持下中国出现一批细分行业的领袖，是很有现实条件的。譬如在中国服装产业中，浙江的很多家庭加工坊已经把产业切分很细化了，一个家庭作坊，只做一个动作，经过反复重复后，劳动力的熟练程度大大提高。从中可以看到中国的行业细分已经出乎一般人想象的程度了。而下一步就是要从这些细分的行业中产生一些领袖，来领导整个行业的发展。谭智他实际就做了这样一件事，成为细分行业的领袖。中国企业家们应该循着这个路径，通过资本市场的支持，在细分行业中寻找成为行业领袖的机会。
这个并购案例还给中国资本市场一个非常大的启示或者要求。框架的并购整合过程中，所花并购现金并不多，大部分采取了换股的方式。这种动作，如果没有资本市场的润滑，没有换股的安排，没有股权共赢等这样一些制度设计，可能不会走得这么好。因此，发达的资本市场是企业的助推器。目前中国资本市场还远远满足不了企业发展的要求，我们金融产品太单一，资本市场投资手段太单一，满足不了企业这种丰富生动的需求。
框架这个案例的成功更佐证了我一直以来的一个观点：谁能够代表中国企业参加国际经济的“奥运会”？不是现在已经进入500强的中石油、中石化等这些国字号企业，而往往是那些最有生气、最有活力、在资本市场支持下的中国民营企业。虽然今天还没有中国民营企业成为世界500强，但应该有这个雄心壮志，抓住中国目前领跑世界经济的这样一个潮流，在全球的流动性过剩、全球的资源向中国聚集这样一个大好机会下，利用好国内外资本市场成长出一批真正的国际性大公司。框架这个案例就给了我们这样的信心。我们中国企业家不乏聪明，不乏创意，中国的机会也足够多，再借助资本市场的助力，产生一批国际企业的代表是很有希望的。
中国现在已经到了一个并购的关键时间点，或者叫阶段了。并购一般是在标的企业出现了可能的困难及利用其他资源来克服这困难以提高效率的可能性，在这种情况下才会出现并购。并购就是，要么合并同类项把行业做大，要么是长短板之间的互补让大家1＋1》2。我们能够预计到未来若干年内中国并购的一轮高潮即将到来。这有一个很深刻的背景，就是许多行业的简单利润增长很难了——进入了微利时代，或者叫平均利润时代。在这样一个时代下，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。中国的企业大多数离企业规模的边际效应还很远，中国企业的并购无论是横向地合并同类项，还是产业链上下游的并购，也包括这种利用资本市场各种技巧的混合并购，空间都非常大。
从中国目前企业所有制的角度看，国有业态与民营业态、国有资本与家族资本的这种相互融合也对并购产生了非常大的需求空间。因为这些不同的资本带有各自天生的优势与天生的劣势：国有资本，虽然它的活力、激励机制差一点，但是它对资源的掌握与垄断、它的信用是民营资本不可比拟的；而民营资本追求盈利的冲动强烈，灵活性优势很明显，但是它不够规范，信用相对差一点，这种劣势又是根深蒂固、与生俱来；外资资本具有国际化的管理水平与行业经验，但是与中国本土文化难以融合。所以不同的资本类型，国有资本、民营资本、外资资本，它们与生俱来的优势与劣势就决定了它们之间如果做某种并购与整合，取长补短，将可能导致中国一批500强企业的出现。
这种混合所有制将催生一批中国的超大规模企业，即所谓的“中国队”。“经济奥运会”的中国队，可能出现在这一类企业中，它既不应该是纯粹的民营企业，也不应该是一个纯粹的国有企业，而是一种混合所有制企业。把不同资本的优势发挥出来，把它们各自的劣势补上，这将是中国一批企业巨头出现的一个必由之路。
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耐得住寂寞方能成就大事（1）
一个成功者，除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。当他们在寻找机遇和平台时，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。
北极光风险投资基金合伙人，掌上灵通公司前CEO 杨镭
杨镭，北极光风险投资基金合伙人。曾任“掌上灵通”（Nasdaq：LTON）CEO。先后在美国ABB、香港新世界电话的子公司INFA电信以及美国Centigram munications等公司担任高层职务。
我是在10年前认识谭智的，那时他还在美国Chip公司负责中国区业务。他的办公室在新世纪饭店，而我的办公室就在旁边的西苑饭店。我们经常在一起聊天或者吃饭。我对他印象很深，作为一个从美国留学回来的计算机博士，一个人背着设备在全国“路演”，满世界推销公司产品，谭智的那股子劲头让人充满感慨。而我当时也是刚从美国回来，处于创业阶段，很多感受是相通的，因此我们之间有很多共同话题。