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案例：“补鞋匠”闯天涯（2）
邱继宝终于被迫把重点转移到发达国家。他明白要摆脱过度依赖发展中国家市场的被动局面，惟有加大技改投入和科技创新，开发符合发达国家要求的高档产品，占领欧美日市场。他说：“发达国家市场虽然难渗透，但一旦进入并且能占有一席之地的话，它们先进的技术和管理经验以及最新的国际市场信息，都将成为我们发展的最大动力。”
“优先考虑外国人”
他们其实起初能派出去海外开疆拓土的人并不多。只是在从一个国家到另一个国家，他们的经验在慢慢地积累，随着时间的推移，越来越多的人开始熟悉海外运作，这个进程才在最近几年加快。
邱继宝说：“在海外设立机构是一个摸着石头过河的过程。”飞跃从办事处到分公司设立，是一个谨慎渐进的过程。“鉴于当地的文化、法律、生活习惯等问题，我们在新的国家和地区设立机构的时候，第一还是和考虑经销商合作。”
一旦市场打开，达到一定的销售额，飞跃就会设立办事处。“负责人一般是当地的经销商，这样可以最大限度地降低成本。” 邱继宝说。一待机会成熟，就设立分公司，“其负责人优先考虑行业内地外国人。”
他们当初考虑在欧洲设立分公司时，就物色了一个丹麦人汤姆。汤姆本来是飞跃在欧洲的经销商，经双方沟通后，他愿意放弃自己原来的事业，全心为飞跃服务，就任飞跃欧洲分公司老总。“结果证明，我们双方的选择是很正确的，通过我们和汤姆的共同努力，欧洲已经成为了飞跃最为重要的市场之一。”
目前在海外的18个分公司中，只有美国、泰国、墨西哥等少数国家和地区的负责人是总部派驻的，大部分都是当地人。“扎跟才能发展。” 邱继宝说，就在2006年春节前夕，他把总部国际贸易部的负责人全部派往海外，分片督导。“让他们代表公司和海外的员工以及我们的客户一起过春节。”
飞跃历来重视公司总部国际贸易部队伍的组建。现在飞跃的国际贸易部，简直就象一个联合国，英语、法语、德语、俄语、日语、葡萄牙语和西班牙语等十几种语言种类专业人才都有。另一方面，为避免对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面而带来的风险，“飞跃”对每个海外分公司除了总部派遣一、二个外，其余全部聘用东道国的本土人才，积极发挥外籍员工熟悉本土运作的优势，从而使公司能快速抢占市场，更好地掌握当地市场的最新信息，紧跟国际市场的发展动态。以其熟悉当地风俗、习惯、法规等的优势，使营销活动富有成效，目前服务于集团总部和海外公司的外籍员工已达到300多人，真正实现了营销队伍的国际化。
这里值得一提的是：飞跃在吸收以往的教训后，在海市场更多依靠建立自己的子公司去与客户保持联系，而不交给代理公司去完成，这也为飞跃海外市场的稳健开拓建立了良好的基础。
因为有全球化的背景，飞跃也是我所见到的为数不多的用中、英文双语出版企业内刊的内地企业之一。他们的企业内刊——《飞跃报》、《飞跃之路》都是用中、英文双语出版，这是一个全球化的符号。飞跃的产品目录及使用说明书印刷语种版本之多，在国内也是很少见的。
“引进来”的国际化
“飞跃”在“走出去”过程中，也大举实施“引进来”战略：在国内，与上海缝纫机研究所、浙江大学、北京机电研究院等开展科研、生产合作的同时，努力寻求与发达国家的缝纫机研究机构进行科研、产销合作。在国外，面向世界缝纫机制造的顶尖国家吸纳一流的人才，尤其是技术专家，以构筑适应国际竞争的人才、技术优势。分别聘请德、意和日籍专家在北京、日本成立了飞跃缝纫机信息技术开发中心，聘请美国“硅谷”专家在宁波成立了科技有限公司，同时又在集团内部组建了缝纫机高新技术研究开发中心，集聚了一流的缝纫机研发人才。
飞跃依托这些海外的研发机构，每年派往海外学习的技术骨干和中层干部达上百人次。不断的吸收与交流，使“飞跃”的缝纫机技术研发水平始终与世界保持同步，让他们把缝纫机发展的最新动态和前沿技术运用到具体的生产中去。2006年1月份，由“飞跃”承担的国家级重大科技攻关项目——智能化缝纫机创新开发平台的正式启动，从而进一步加快了自主知识产权新产品的开发速度，为进一步开拓国际市场提供了坚实的技术保证。
在硬件上的投入，飞跃也毫不吝惜。1997年前，“飞跃”基本上都是二流甚至三流的生产设备，根本无法适应参与国际竞争。特别是东南亚金融危机发生后，“飞跃”抓住了一次难得的机遇，他们不失时机地全面进行了技术改造，从美国、韩国、台湾地区引进了100多台当今世界最先进的自动化加工中心，使企业比原计划提前两年实现了生产装备的自动化，又节约了近1亿元的投资。更为重要的是使企业在装备上具备了与日本、韩国、台湾等国家和地区缝纫机生产企业抗衡的能力，为以后产品顺利打入欧美日发达国家打下坚实的物质基础。2003年“飞跃”在工业园区建设中又斥资2000多万美元从国外引进了世界一流的加工检测装备。
案例：“补鞋匠”闯天涯（3）
如今，飞跃通过近两年的技术攻关，成功研发出工业机数控伺服系统，某些指标已超过了国际同类产品，在前年的国际缝制设备展览会上引起了轰动效应，更为重要的是结束了国内行业停留在“应用”水平的局面，为我国缝纫机真正实现机电一体化奠定了基石。
经过20多年的商海搏击，目前“飞跃”已在全球17个国家设有18个分公司，拥有1000多个国际经销商，将产品销往120多个国家和地区，其中50％已打入欧美日等发达国家，并且结束了长期以来日本缝纫机单向出口中国的历史。
从飞跃的身上可以看到，隐形冠军迈出国际化第一步时基于怎样的因缘际遇并不重要，重要的是有一个目标和欲望驱动着他们往前走。他们是“全球化市场里的水蛭”，只要在世界的哪个角落嗅到一丝“血腥味”，他们就会一往直前地去追逐。
对飞跃的采访即将结束的时候，邱继宝潇洒地转动了一下硕大的地球仪，说道：“地球上有家的地方就要有飞跃！”
“我们不懂价格战”……科技创新（1）
“我们产品的‘贵’是出了名的，连续贵了 10 年，而且还将继续贵下去。”
——黄鸣
记得2004年8月迈克尔·波特到中国参加央视“对话”节目的时候几乎有些舌战群儒的感觉。在场的其它嘉宾一再地向他抛出同样的一个问题：中国，或者说发展中国家的企业，除了成本优势，除了价格战，还有其它的战略可言吗？中欧商学院的韩国教授朴胜虎的话最有代表性：“在这个市场，连续性、承诺、差异化，似乎都成为了一种不实用的摆设，有很多人非常了解这个市场，但却掉到了陷阱中……价格战好像是他们惟一的理智选择。”但是波特仍然执拗地坚持：“随着时间的推移……中国企业会更多地运用聚焦的、差异性的战略。”当时我就想，如果波特了解这些中国隐形冠军的例子，他的回答会更坚定。
基于价值的竞争
上海有一家叫做王之派的电动自行车公司，地地道道的民营企业，产品的品牌叫王派。最近几年来，无论是销售额还是销售量，它都堪称中国电动车市场窜升速度最快的企业之一。在一个有2000多个竞争者的庞大市场中迅速进入前十名的行列。但是这家公司的产品比大多数同行都要卖得贵，他们独家生产的磁悬浮电机车差不多是价格最高的国产电动自行车。王派的宣传也从来只是说“我们的技术如何先进”、“我们的服务承诺如何过硬”、“我们的产品性能如何稳定舒适”，唯独不讲“我们价格便宜”。而公司创始人蒋正敏的目标是“既要做中国最好的又要做中国最大的电动自行车供应商。”
王派所走的道路可以说是典型的隐形冠军式的道路。我们所直接或间接了解到的中国隐形冠军公司几乎没有一家是依靠低价而赢得今日行业地位的。相反，很多隐形冠军的产品像王派这样以贵闻名。比如谭木匠的黄杨木梳比普通的木梳要贵出几倍，中国最大的燃气热水器出口企业创尔特的高端产品“创尔特·视窗”标价达到600美元，而太阳能热水器行业的冠军皇明公司最贵的产品更是售价高达2万元人民币。董事长黄鸣直截了当地说：“（我们）连续贵了 10 年，而且还将继续贵下去。”
当然，隐形冠军们的贵不是无缘无故的。西蒙和波特一样，在所有可能的场合都不忘记提醒中国企业：在未来需求越来越细分的市场环境中，单纯基于价格/成本的竞争会变得越来越危险，基于客户价值（value to customer）的战略才是真正可持续的战略。前者习惯的思路是“我们要想尽一切办法把产品卖得更便宜，客户价值（包括质量、服务、品牌等）只要还凑合就行。”而后者的目标是：“我们要想尽一切办法实现最大的客户价值，价格只要我们的目标客户能够接受就行。” 西蒙认为，真正的隐形冠军公司应该是这样看问题的——谁有本事把产品卖得越贵谁就越有竞争力。而这样的思路对于我们许多迷信价格战的中国企业管理者来说无疑是一种观念上的颠覆。
为了解释为什么对于多数的中小企业来说价格战才是真正不合时宜的策略，有必要先理清楚两个概念——价格战和成本领先。二者虽然有联系，但并不是一回事。波特所说的总成本领先战略是通过规模经济来降低产品的平均成本，使企业有能力以比别人低的价格提供同样的产品，从而获得竞争优势。这种战略也许会一定程度上牺牲产品的差异性，但是不会牺牲一般意义上所说的产品质量。总成本领先战略与价格战的联系在于前者要通过后者这种市场行为来实现。格兰仕在微波炉行业的成长经历就是不断通过价格战来实现总成本领先优势的比较典型的案例。90年代长虹在彩电行业的战略也可算一例。
而我们平时看到的更多的价格战却并不是企业通过规模经济获得成本优势的结果。许多低价入市的企业实际上都是生产规模很小的企业，它们实现低价的基础在于以牺牲产品质量为代价的偷工减料，而且往往利用了顾客的信息不对称。在一些新兴的利基市场，这种状况尤其多见。而企业在这种状态下所表现出来的低价格事实上并不是真正的竞争优势。为什么呢？我们不妨先看看关于企业竞争优势的定义和相关的几个标准。竞争优势可以解释为与竞争相关的一种卓而不群的能力，它应当符合下列三个标准：
1。 必须是客户期望的。
2。 必须是客户可以觉察的。
3。 必须是可持续的。
举例来说，一个电视机企业声称它的产品极其耐用，达到100年，但是消费者对此毫不关心，这样的长处不符合第一个标准，是不能算作竞争优势的。而如果一家公司在没有取得成本优势的前提下片面压价，那么其他竞争者也会纷纷效仿，因此这种优势只能昙花一现，不符合前面说的第三个标准。
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“我们不懂价格战”……科技创新（2）
王派总经理蒋正敏对于电动自行车市场的分析正好反应出他对这种竞争优势的判断。王派之所以坚持高价产品，他曾经对媒体做过这样的解释：
“我认为电动自行车不具备低价竞争的条件：低价应该建立在一定规模的基础上，因为量大了，通过技术改造，生产效率提高了，成本下来了，价格就会明显降下来。但是电动自行车目前还远远没有达到这个水平……我们通过自己控制成本，提高管理水平，每一辆降低一二百元，这个情况是有的，而这与所谓的低价车有本质的区别。我们不愿意做低价就是不愿意让自己的品质下降。有的企业原想通过降价来提高销量，结果因为别人的价格更低，最后还是竞争不过人家，既影响了自己的声誉，又达不到扩大销路的目的，结果企业招架不住了。”
理论上讲，一个产品可能的差异化程度越小、客户对价格的敏感程度越大，越适合总成本领先战略。比如电视机这样的产品在全民普及电视机的高潮时期就表现出这样的特征。但是对于许多隐形冠军公司所处的利基市场而言，需求的价格弹性相当小，通过降低价格来扩大市场份额常常会行不通�