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彼得·德鲁克：因此，您在考虑如何使该项目方案吸引志愿者加盟方面所花的时间，和花在考虑如何使之合适5岁*的情况方面的时间基本上一样多，是这样的吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：是的。不仅要招募和安置志愿者，而且还要为他们设计符合其独特需要的培训方案，以便在其刚开始加盟*童军团队工作时，就能感到得心应手。
彼得·德鲁克：那需要多少培训？
弗朗西斯·赫塞尔宾：因人而异。和未来的领队一起工作的员工和志愿者非常愿意做充分的准备工作，为此特别为他们设计了一些培训方案。
彼得·德鲁克：现在让我们换个话题，来谈谈贵组织的另一个成功方案。加盟贵组织的志愿者人数在持续上升，与此同时，传统的志愿者——我不是说消失了，但确实已变得极其稀缺，这是因为很多年轻女性不再愿意做相夫教子的家庭主妇了。
弗朗西斯·赫塞尔宾：在观察研究志愿者的核心主体——女性和男性时，我们发现他们都珍惜并追求优质的学习机会。德鲁克先生，还记得您在加州在我们女童军的志愿者总裁研讨会讲授过的非营利组织管理专题吗？在东海岸我们也聘请了哈佛大学的教授给女童军成员组织的执行总裁讲课。这些极好的学习机会表明组织确实需要并尊重他们，希望发掘他们的潜能和聪明才智。
彼得·德鲁克：您是从哪儿找到这些潜在志愿者的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：您不能到纽约的办公场所去招募当地的志愿者，而应到社区去寻找这样一些人：他们由衷地相信组织使命，真诚地关心少女并愿意出去和潜在志愿者促膝谈心。我们的335个女童军成员组织在这方面做得非常出色。
第1章 首先确立使命：领导者角色（15）
彼得·德鲁克：请让我来把这一实践归纳成普遍性的理念、概念和原则。您把志愿者看做最重要的客户市场，是因为您所招收到的志愿者数量决定了所能服务的女孩数量。因此，您决定持续寻找合适的志愿者，并没有把他们仅仅当做志愿者，而是当做不付薪酬的组织成员。您给他们安置工作、确立标准、提供培训，从而拓展了他们的视野。
根据我的经验，这是解决许多非营利组织的营销关键问题的秘诀——专业志愿者所获得的满足感来源于工作本身，而非薪酬。
弗朗西斯·赫塞尔宾：对不起，您疏忽了一点——还需要给予认可，这一点非常重要。领导者应该会说：“非常感谢，您做出了巨大的贡献！”从支持和关心志愿者队伍的建设发展来说，这一点显得极其重要。
彼得·德鲁克：这些同样的方法、原则是否也适用于少数民族居住的社区？我认为在那儿您比全美任何其他社区服务组织都做得更为成功。
弗朗西斯·赫塞尔宾：迄今为止，我们全国董事会和女童军组织优先考虑的原则，一直是平等地为美国所有女孩提供会员服务。当我们和各民族的女孩接触时，不管是在新建的越南人社区还是以前的黑人社区，都要理解其非常独特的需求、文化和意愿。
彼得·德鲁克：当您刚上任时，少数民族成员很少，是不是这样的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：当然很少。改变现状需要长期的努力，仅在少数民族社区进行组织扩展的造势宣传活动，再招收一些人员，然后一走了之，是不够的。需要的是深思远虑的计划方案，在计划方案中还必须考虑到这些社区的领袖。
彼得·德鲁克：可否举例说明？
弗朗西斯·赫塞尔宾：在一个住宅工程项目中，有数百名少女参与，她们确实需要这种类型的工程援建项目，社区居民也希望为他们的孩子创造一个更好的生活环境。我们和牧师、住宅工程项目总监以及该社区的一群孩子的父母们一起干。我们招聘了领队，就在那里进行了现场培训。在招聘手册中我们还表达了对社区的尊敬和兴趣，因为父母必须了解其女儿参加女童军是一种正当有益的经历。
彼得·德鲁克：然而是什么原因促使你们加入到住宅工程项目中或优先选择到越南人社区去？
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们查阅了预测分析资料后了解到，2000年少数民族将达到全美人口的1/3。我们面临以新方法提供服务的巨大机遇。我们必须理解这对在辖区中族群正在发生变化的女童军组织来说意味着什么。为了切实把握这一巨大机遇并迎接2000年的到来，我们成立了全国创新中心。我们还把一位训练有素的员工先派遣到南加州。在那里，少数民族人口变化很快。这位员工与南加州女童军组织的一个小型团队一道制定发展模式：如何在其辖区内联系到所有适龄女孩子，如何切实提供重要的平等服务机会。
彼得·德鲁克：这7个加州女童军组织的少数民族人口比例已经达到30％，对吗？你们这样做实际上是在追求机会目标。这些组织知道他们需要帮助，而你们也确实提供了有效的支持。如果在这里行之有效的话，在布法罗也同样会行之有效的。
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们之所以选择加州，是因为我们认为这是一个可以作为前导的州。在全美任何地方的女童军组织只要面临服务对象多元化和人口迅速增加的机会，这些发展模式都同样能够适用，但这种模式还需加以完善。
第1章 首先确立使命：领导者角色（16）
在1912年，我们组织的创始人曾经说过：“我为所有的女孩服务。”我们非常严肃地信守承诺。许多人对未来和新的种族构成比例对美国来说将意味着什么感到非常忧虑，而我们则把它看做是一种向所有女孩提供服务来帮助她们成长的史无前例的机遇，也是史无前例的巨大困难和挑战。
彼得·德鲁克：弗朗西斯，对非营利组织而言，有多种客户是否非常典型？比如说，您的客户中既有女孩，也有志愿者。
弗朗西斯·赫塞尔宾：我相信非常典型。非营利组织很少只有一种客户。如果只向一种客户提供服务，我想我们不会成功。
彼得·德鲁克：那么，您认为推行新方案的总体战略是什么？
弗朗西斯·赫塞尔宾：必须非常慎重地制定营销计划。不仅仅是传播营销信息，还要了解所有面向客户的网络渠道，并懂得如何运用这些网络渠道。仅仅向客户发送书面材料是不够的，还需要在各营销环节中配备相关人员。必须不断进行评估——及时获得执行情况的反馈信息。如果组织战略没有发挥作用，就要进行适当调整，采取不同的方法把组织推向前进。4Managing the Nonprofit Organization
领导者负债：马克斯·德普雷访谈录
彼得·德鲁克：马克斯，您不仅在自己公司里享有崇高威望，而且在您担任董事和董事长的培养人才的教育机构里也同样声名斐然。对此您有何特别的感触？
马克斯·德普雷是赫曼米勒公司（Herman Miller； Inc）和霍普学院（Hope College）的董事会主席以及福勒神学院（Fuller Theological Seminary）董事会成员。他著有《领导艺术》（Leadership Is an Art； Garden City； NY，1989）一书。马克斯·德普雷：我想从一个非常个人化的观察角度谈起：我相信我们每个人最初都是根据上帝的形象创造出来的，我们都带着极其丰富多彩的礼物来到人世间。如果从这样一个角度来进行推理，那么每个领导者都应该把自己放在一个负债的位置上。领导才能是那些选择或同意跟随的人送给领导者的礼物。美国基本上是一个由志愿者组成的国家，因此我认为这意味着人们选择领导者，在很大程度上是基于他们相信领导者能够贡献个人的聪明才智来帮助他们实现人生目标。这就把领导者置于负债的地位——意味着其对组织负有债务。
一个比较直率的看法是领导者欠组织一些资产。在某些组织，所欠缺的是招聘合适人员的能力，也有可能是筹措必要资金的能力。还有一个方面则不甚明了，因此我将其放在长期资产的总标题之下：组织的价值观。价值观可能并不是领导者提出来的，但其有责任去阐述，使之清晰明了，以确保这些价值观成为组织成员进行决策的依据。远景也应该放在长期资产的标题之下，协定的工作程序同样如此。假如领导者说，“如果您加盟本组织，我答应我们将一起参与制定工作程序。”领导者就有责任兑现承诺。至少于我而言，有一点是明确的，不管是营利性或非营利组织都有一个共同点，即发展人才的全部工作都应以人为中心，而非以组织为中心。
彼得·德鲁克：换言之，您所发展的是人才，而非工作。您说的是这个意思吗？
马克斯·德普雷：对，我还认为领导者如果能接受发展人才的风险，组织实现目标的可能性就会很大。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 首先确立使命：领导者角色（17）
彼得·德鲁克：但我记得您也曾说过，您能发展的是人本身所具备的素质，而非人本身所没有的，是这样吗？
马克斯·德普雷：是的。我们现在讨论的是培养人才——而非改造他们。要了解其才能并发挥其潜能。在很多组织里我们往往会倾向于把主要精力放在目标的实现上，但如果我们能来关注人才发展，那么就有了一个更高的目标。在此我们正在讨论的是潜能问题。
我相信关于人才发展的态度也同样适用于组织发展。我认为如果把全部精力放在目标实现上，就会错失开发潜能的机会。组织目标的实现是一年之计，而潜能的开发则是一生之计。
彼得·德鲁克：您其实关注的是两个方面，不是吗？您关注组织成员的才能、潜力、优势以及如果能更好地施展才华，他们能取得什么样的成就。但您也关注实现组织目标的需要和机会。您是否总在同时关注内在的个人发展和外在的组织目标的实现？
马克斯·德普雷：您需要把发挥潜能和现实环境联系起来。个人需要承担责任，而承担责任则意味着应该考虑组织需要。
彼得·德鲁克：同时也需要组织成员个人的发展和自我实现？
马克斯·德普雷：确实需要，我认为这是领导者应该承担的责任之一。我认为领导者需要给组织成员提供个人的发展机会以及分配力所能及而非无法完成的工作任务。
彼得·德鲁克：给个人？
马克斯·德普雷：对，给个人。
彼得·德鲁克：因此领导者首先要了解组织成员真正的强项，然后尽量将其安排在合适的岗位上，使之能发挥优势，做出成绩来，是这样的吗？
马克斯·德普雷：当然是的。每当我们讲起组织责任和自我实现时，必须明确领导者应该充分授权。放权让组织成员发挥潜力，使之有承担责任和自我实现的空间。如果没有达成这种共识，我们就无法实现组织目标。领导者而非组织成员应该承担更多责任以达成这种共识。下属有权期望领导者给予充分的授权。
彼得·德鲁克：马克斯，不久前您说过领导者的首要职责是要有跟随者。事实上，领导者唯一的定义就是有跟随的人。为此需要些什么东西？明确的使命？清晰的远景？
马克斯·德普雷：领导者必须要有清晰的远景规划。领导者首先应该是一个面向未来的人。但我并没有讲要生搬硬套地规划远景，这完全是两码事。如果要更明确地界定领导者职责，我倾向于其首要职责是明确现实。为了健康发展，为了更新业务程序以及为了生存考虑，任何组织都需要面对现实。
彼得·德鲁克：您如何来明确一所有2500名学生的人文学院的现实？
马克斯·德普雷：例如一个现实是，这所学院可能刚好是靠学费来维持运行的。如果不能明确理解这一现实，就不会把较多的精力放在招生上面。因此，领导者为其团队清晰地明确现实是很重要的。
彼得·德鲁克：不久前您提出过一个非常重要的观点，我认为，在非营利组织中还很少有人认识到这一点，即我们绝大多数人还持这样一种观念：人们别无选择，必须找份工作。这一观念在100年前可能是对的，但今天我们有50种不同的谋生方式可供选择，您称之为“选择权”。我们必须值得人家为我们努力工作。我们是欠他们的，�