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布朗教授的折磨（TEASE）这个单词分别代表五个单词或五个原则的首字母，即tricksteri*、entertainment、amplification、secrecy、exclusivity。花招（tricksteri*）原则指的是开发不同凡响、具有创意的市场营销策略，并且不排除采用一些小小的骗术，藉以达到“用不能接受的手段达成被接受的结果”。娱乐性（entertainment）原则是指市场营销应该使消费者在购物时得到消遣、快乐。强化（amplification）原则就是对重要的事物来点神秘感就可以达到强化的作用，另外也可以透过奇思妙想、甚至对他人的冒犯以及制造一种对法律约束满不在乎的特质达到强化！神秘感（secrecy）原则是强调给自己的产品和服务加上传奇的光环，因为激发了顾客的好奇心也就激发了需求。排他性（exclusivity）原则是要求企业要有与众不同的产品和服务，这样你就可以控制供应量，延迟消费者需求的满足（注意，可不是不满足），而不必像主流市场营销学要求的那样，保证消费者需求的最便捷和最大程度满足。见Stephen WBrown“Torment Your Customers（Theyll Love It）”Harvard Business Review； 2001； 79（9/10）： 82~88 txt小说上传分享
序言（5）
Gary Hamel； CK Prahaladpeting For The Future： Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of TomorrowBoston； Massachusetts： Harvard Business School Press； Boston； Massachusetts 1994所以说，企业不能仅仅是跟着顾客响应市场营销，更应该领着顾客去创造市场营销，这样才能拥有持续发展的动力。英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫（Grove；1995）一针见血地指出：“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！”日本索尼公司（Sony）董事长盛田昭夫（Morita et al；1986）说道：“公众不知道什么是可能，而我们知道。”
Andrew GroveOnly the Paranoid SurviveNew York： Doubleday； 1996
Akio Morita； Edwin MReingold and Mitsuko ShimomuraMade in Japan： Akio Morita and the Sony corporation［M］New York： Dutton； 1986
Akio Morita； Edwin MReingold and Mitsuko ShimomuraMade in Japan： Akio Morita and the Sony corporationNew York： Dutton； 1986
Kenichi OhmaeThe Mind of the Strategist： The Art of Japanese BusinessNew York： Free Press； 1982德鲁克在日本的讲演中多次宣传了他的这一思想，日本企业家是德鲁克经营思想忠实的崇拜者和实践者。日本索尼公司（Sony）就是遵循德鲁克的这一思想，从引导消费、创造顾客入手（顾客并没有提出这种需求，而是生产决定消费），开发了世界上第一部随身听（Walkman），成功地引领了世界的消费潮流。盛田昭夫（Morita et al；1986）对此说道：“我相信没有任何市场调查能告诉我们它将会取得成功。”日本企业家认为，在战后日本经济发展中有三个美国管理学家发挥了重要作用，其中两个是质量管理专家约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）和W爱德华·戴明博士（WEdwards Deming），他们向日本企业传授了质量管理的思想和方法，因此被日本天皇授予非日本人所能够获得的最高荣誉勋章——二等圣宝勋章；另一个就是彼得F德鲁克，他教给了日本企业家一种全新的经营思想。
日本管理学家大前研一（Ohmae；1982）认为，日本企业竞争战略的运作过程及精义来源于德鲁克的思想，日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于德鲁克经营思想演化而来的日本企业家的独特战略思考模式。大前研一总结的日本企业经营招数看起来简单，但充满哲理、实用性和引导消费、创造顾客的思想。这就是：（1）强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation）。集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能（business function），是此项战略的核心指导思想。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素（key success factors），然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现；（2）利用对手的弱点（exploit petitors weakness）。企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业在定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础；（3）不断问为什么（ask“whywhys”）。一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规、价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势；（4）为使用者寻求最大利益（maximize user benefit）。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，作为奋斗目标。 txt小说上传分享
序言（6）
Peter FDruckerThe daily Drucker： 366 days of insight and motivation for getting the right things doneNew York： Harper Business； October 2004Forward By James CCollins德鲁克的思想奠定了战略管理理论
《基业长青》一书的作者、美国管理学家詹姆斯·柯林斯在《平日里的德鲁克》一书的序言中写到，德鲁克1964年的著作《成果管理》划时代地论述了“企业战略”的原则，以至于出版商都觉得这一概念过于前卫，劝说他放弃“企业战略”（Business Strategy）这一书名，而改用《成果管理》这一名称，因为出版社认为“战略”对于当时的企业而言，完全是一个陌生的新名词。德鲁克后来回忆到，他们一再告诉我们，“战略一向是军事用语。政治人物构思竞选花招时，也许会将战略派上用场。企业界用不着它。”
可以这样说，《成果管理》确定了公司战略的基本理论和原则，用德鲁克自己的话说，这是“第一本确实是现在我们称做战略的书”。德鲁克认为，这本书有一个“会移动的零件”，足以吸引读者的注意力。“这个书名确认了这本书的前提：企业存在的目的就是要在社会、商业以及经济体系中产生成效。”
Peter FDruckerThe Practice of ManagementNew York： Harper Press； 1985； Preface
德鲁克所说的“会移动的零件”是指一本书或一篇论文中有一个假设可以“放之四海而皆准”，这就是“会移动的零件”。
Peter FDruckerThe Practice of ManagementNew York： Harper & Row Press； 1954； ch5事实上，早在1954年，德鲁克（Drucker；1954）就在《管理的实践》一书中讨论了企业战略的问题，他提出了企业战略的三个基本问题：（1）我们经营的是什么（What is our business）？（2）我们的经营应该是什么（What should our business be）？（3）我们将来的经营应该是什么（What should our business for future be）？德鲁克指出：“企业本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。”由此，确定了企业经营理论的思想核心，并为整个战略管理理论的发展打下了坚实的基础。
德鲁克（Drucker；1964）在《成果管理》一书中详细列举了企业经营中所面临的8个现实问题：（1）资源与绩效存在于企业组织外部，而非内部。知识是“一项世界性的资源”，存在于组织外部，这意味着任何有助于企业建立竞争优势的先进科技，其进展速度常快到稍纵即逝的地步。顾客也是在企业组织外部，“决定企业绩效好坏的，不是组织内部的任何人，也不是组织能够加以控制的任何内在因素。”（2）绩效来自发掘机会，而非来自解决问题。“你只能期待解决问题能够让组织恢复正常状态。”机会却有赖于人们去发掘。（3）想要争取高绩效，经理人一定要把资源投注于机会，而非问题。（4）“经济绩效”是特定市场领导者的专利，没有小厂商的份。“除非公司……取得领导地位，否则其事业、产品及服务，只能在市场上扮演陪衬者的角色……”没有能够取得领导者地位的企业，终将尝到失败的命运。（5）特定市场的领导地位很难长期维持。“企业经常在领导者与跟随者之间摆荡。”企业主管必须在问题发生之初立即察觉，并加以改善它；同时，切勿忘记应当继续发掘新的机会。（6）“现存的东西会逐渐老化。”过去企业制定的决策、政策和战略，应当不断地检讨更新，目的是让它们能够继续应付新的挑战。（7）现存的东西可能摆错了位置。组织最初投入10％的努力，可能就可以为组织贡献90％的绩效。这意味着企业多用了90％的力气，却没有什么帮助；管理当局应考虑将余力发挥到其他用途上。（8）集中全力追求经济绩效。企业组织通常仅能够在少数领域获得成就。管理当局应当留意不要让力量分散，应集中全部资源，设法牢牢掌握住那些“具有决定性的机会”。书 包 网 txt小说上传分享
序言（7）
ⅩⅦ面对这8个企业经营中的现实问题，德鲁克的重大创新观念之一就是区别问题与机会。《成果管理》的主旨之一就是向那些每日忙碌着解决各种问题、只懂得让企业组织正常“运转”的企业主管宣扬这一观念，德鲁克旗帜鲜明地表示，企业主管人应当把工作中心放在发掘机会上，争取企业经营获得市场的领导地位，或保持已经获得的优势地位。
Peter FDruckerManaging for results： Economic tasks and risktaking decisionNew York： Harper & Row Press； 1964
Kenneth RAndrewsThe concept of corporate strategyHomewood Illinois： Richard DIrwin； Inc； 1970德鲁克在《成果管理》一书中进一步发展了他的经营思想，总结为企业经营的4个基本问题：（1）谁是我们的顾客？（2）顾客重视的价值是什么？（3）我们怎么从这项经营中赚钱？（4）我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？
对德鲁克战略管理的基本问题，首先是由肯尼斯R安德鲁斯（Andrews；1970）的SWOT模式框架进行了回答。肯尼斯R安德鲁斯发展了战略分析工具——SWOT模式框架（即优势、劣势、机会和威胁分析）用于对德鲁克基本问题的回答。肯尼斯R安德鲁斯强调了组织的能力和环境分析作为战略管理过程中的一个基本部分。
美国著名战略管理学家H伊戈尔·安索夫对德鲁克的基本问题进行了结构性的规范，他（Ansoff；1979）在其名著《战略管理》一书中指出，战略管理研究的中心问题是差距分析，即弄清我们所处的位置，界定我们的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。这就需要回答我们现在身处何处？我们正在走向何处？我们想要走向何处？这是进行战略分析的基点，而对这三个问题的顺序回答就可以把我们引向战略规划的主旨所在。安索夫进一步指出，一个企业组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式，对企业战略突击的选择和企业完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。这里，我们清楚地看到，安索夫所说的战略规划的主旨和战略突击的选择，实质上是企业战略管理的核心问题。安索夫（Ansoff；1965）对战略管理的一大贡献是将企业战略分为公司总体战略和经营战略两大类型。在这里，战略规划的主旨和战略突击的选择包含的公司总体战略，决定了企业该进入哪种类型的经营业务，而经营战略则是在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。
ⅩⅧ
HIgor AnsoffStrategic managementNew York： Halsted Press； 1979
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