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谋硎鲋小Ｄ讯染椭皇且蛭谀掣瞿甓然蛘呒径壤蟪鱿窒陆档那榭觯颐钦娴木捅匦爰跎僭凇端３切挛疟ǎ˙uffalo News）》上的新闻版面，或者降低喜时的产品和服务质量吗？或者，反过来说，难道就因为金钱滚滚而来，我们就应该增加一名公司经济师、公司战略规划师、机构广告行动或者其它做别的什么对伯克希尔没有任何好处的事吗？
这对我们来说没有什么意义。我们既不理解因为利润增长就增加不需要的人或者活动，也不理解因为利润萎缩就削减基本的人或者活动。这种摇摆不定的方式既不像是商业的做法，也不人道。我们的目标是在任何时候都做那些对伯克希尔的客户以及员工有意义的事，而且永远也不增加不需要的人和事。（“但是，公司飞机的事情怎么解释？”你会很直接地问。嗯，偶尔的情况下，人必须要超越原则。）
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在伯克希尔，我们信奉查理的格言——“只需要告诉我坏消息；好消息会自己照顾自己的”——而且这也是当我们的经理人向我们汇报的时候我们希望他们的做法。相应地，我也欠着你们——伯克希尔的所有者——一份有关三项业务的报告，这些业务去年经历了收益下滑，尽管他们继续获得令人满意（或者更好）的投入资本回报率。每家企业都遭遇了不同类型的问题。
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当你发现自己身处洞中的时候，需要做的最重要的事情就是停止挖掘。
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雇佣政策
观察家或许会从我们的雇员的实践中得出结论，查理和我在我们的生活中过早地被EEOC（Equal Employment Opportunity mission，均等就业机会委员会——译者注）一份有关年龄歧视的公告造成了严重的心理阴影。然而，真正的解释是利己的：要教会新狗老的把戏非常困难。很多年过七旬的伯克希尔的经理人今天能够以多年前为他们赢得声誉同样的步伐打出本垒打，仍然是青春洋溢。因此，要想能够从我们这里获得工作的机会，要采用76岁还能够说服*的25岁美女嫁给他那样的手段。“你通过什么办法让她接受的？”满怀妒意的竞争对手问。回答是：“我告诉她我今年86岁。”
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我想起了一件事，一为女士在被要求描述一下理想配偶的时候，具体说到了考古学家：“我越老，”她说，“他对我的兴趣也就越浓。”她应该喜欢我的品位：我很珍惜那些非凡的伯克希尔经理人，他们在过了正常的退休年龄后仍然干得很好，而且他们相应地取得了远比他们年轻的竞争对手更好的成绩。尽管我对威尔内（Verne）和格莱迪斯（Gladys）在日历告诉我们时间到的时候，做出了退休的决定非常理解而且心领神会，但是我并不想鼓励这样的做法。要教会新狗老的把戏是很困难的事情。
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自然地，一家奉行不解雇政策的公司在市场情况好的时候必须特别小心避免人员过多的情况。30年前，时任城市资本公司（Cap Cities）首席执行官的汤姆…墨菲（Tom Murphy）用一个关于一名员工要求老板准许他雇用一名助手这样一个杜撰的寓言，把这个思想灌输给了我。这名员工认为在年度薪资里增加2万美元是无足轻重的。但是他的老板告诉他，这个建议应该按照300万美元的决策来进行评估，因为一个额外人员在他的一生中至少要花费掉这个金额，因为要考虑涨薪、福利以及其它的支出（人员增加，厕所里的纸都要增加）。而且，除非公司遭遇到困难的时期，否则所增加的员工很难被解雇，无论他对业务的贡献多么的微不足道。
他也是经历非常丰富的人。尽管我不知道拉尔夫的年龄，但是我确实知道，与我们很多的经理人一样，他也是超过了65岁的人。在伯克希尔，我们看的是绩效，不是日历。查理和我，一个是71，一个是64，现在还在我们的办公桌上保留着乔治…福尔曼（George Foreman，美国拳王——译者注）的照片。你可以打个赌，我们对强制性退休年龄规定的蔑视将会一年比一年更强。
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苏珊25岁的时候以一个每小时4美元的推销员的身份来到博斯厄姆斯（Borsheims）。尽管她缺乏管理工作的背景，我还是在1994年的时候毫不迟疑地任命她为首席执行官。她很聪明，她热爱公司，而且她也爱她的那些伙伴。这一点无论在任何时候都要比一个MBA学位强。
（旁白：查理和我不是简历表的粉丝。相反，我们关注于大脑、热情和诚实。我们的另一位伟大的经理人是凯西…拜伦…塔姆拉兹，自从我们在2006年初买下了商业在线之后，她极大地提高了公司的收益。她是一位所有者所梦寐以求的经理人。站在凯西和公司远景规划之间肯定是非常危险的。必须要提到的是，凯西是从一名出租车司机开始她的职业生涯的。）
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在伯克希尔，类似这样的情况将会持续了很长时间。我们没有仅只是因为这些超级巨星已经达到了某一个具体的年龄——无论是传统的65岁还是布夫人在1988年光明节前夜达到的95岁，就把他们从我们的队伍中移走。杰出的经理人是一种太过于稀奇的资源，我们无法只是因为蛋糕上插满了蜡烛就不用他们。另外，我们与那些崭新出炉的MBA接触的经验还不是那么多。他们的学术记录看起来总是非常吓人，而他们又总是只知道应该说什么；但是最通常的情况是，他们在对公司的个人奉献以及通常商业悟性方面存在不足。教会新狗玩那些老把戏不是一件容易的事情。
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在这个计划之下，我打算雇佣一名比较年轻的具有管理非常大型资产组合潜能的先生或者女士，我们希望这个人能够在需要某个人挺身而出的时候，接替我出任伯克希尔的首席投资官。在这个挑选的过程中，事实上我们会挑选出几个候选人。
挑选正确的人员并不是一件容易的工作。当然，在那些拥有令人印象深刻的投资记录的个人中找出聪明人来，也不是很艰难。但是，对于成功的长期投资人来说，还有远比大脑和最近表现上佳的业绩更为重要的东西。
在长期的时间段，市场会做出异乎寻常的、甚至怪诞的事情。一个单一的大错误，能够将长期的成功一扫而空。我们因此需要有这么一个骨子里就注定能够认识并且避开严重风险的人，包括那些以前从来没有遇到过的风险。某些出现在投资战略里的危险，无法用今天被金融机构普遍采用的模型发现。
性格也很重要。独立的思想，情绪稳定以及对人类和机构行为的深刻理解，对于长期投资的成功来说也很关键。我就见过太多非常聪明的人，但是他们缺少这些品质。
最后，我们有一个特别的问题要考虑：我们能够留住我们雇佣的这个人的能力。能够将伯克希尔列入到简历投放的名单中这一事实，应该极大地说明了一名投资经理的营销能力。因此，我们需要确定定我们能够留住我们所作出的选择，尽管他或者她可能会有机会离开并且在其它的地方赚到很多的钱。
债务与成本（1）
出了很小的金额…。我们不愿意为了并购或者营运的目的，在伯克希尔产生任何大笔的债务。当然，常规的商业智慧可能会认为，我们太过于保守，而且如果我们在我们的资产负债表里注入适度的负债率，就会有能够安全赚到的额外利润的机会。
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我们很很少使用举债的手段，而且当我们确实需要借债的时候，我们尽量会将我们的贷款做成建立在长期固定利率基础上的结构。我们为了不让我们的资产负债表负债率过高，将会不惜拒绝一些有意思的机会。这种保守主义已经惩罚了我们的经营成果，但是，考虑到我们对保单持有人、借款人以及很多权益持有人所负有的信用义务，而且他们已经将他们的资产净值中的绝大部分份额投入到我们手里，这是能够让我们觉得舒心的唯一的做法。正如一名印第安纳波利斯“500”（Indianapolis “500”——美国的赛车比赛——译者注）冠军所说：“要想拿到冠军，你就必须第一个冲线。”
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你可能会想不通我们为什么坐在现金堆成的山上还要去借钱。这是因为我们秉承我们的“独立自主、自力更生”的哲学。我们相信，任何一家放款的下属企业，都应该为支撑应收款项所需的资金支付一个合理的费用，而且不应该由其母公司进行补贴。否则的话，拥有一个有钱的爹就可能造成草率的决策。与此同时，我们在伯克希尔所累积起来的现金肯定是要用于企业并购或者购买能够提供高利润机会的证券的。
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总的说来，我们对举债继续不感冒，特别是那种短期类型的。但是，当债务既进行了合理的结构安排而且又能够给股票持有人带来显著的利益的时候，我们愿意承担合理金额的债务。
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不像这个商业世界里的大多数人，我们喜欢以需求预期的方式进行融资，而不是以被动应对的方式。一项能够获得最好的金融结果的业务很可能需要把资产负债表的两边都管理好。这就意味着在资产项下获得最可能高的回报，而在债务项是最可能低的成本。如果两边做出明智反应的机会一致，则会比较方便。然而，理性告诉我们，实际的情况可能是反面的：以债务成本高为表现的吃紧的资金条件，将会为并购创造出最好的机会，而宽松的资金则会把资产的价格推上天。我们的结论：对债务项目的行动有时候应该独立于资产项目的任何动作。
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与大多数企业不一样，伯克希尔不会因为任何具体紧急的需求而进行融资。反之，我们借款是因为我们认为，在比贷款要短得多的时间内，我们会有很多把这些钱派出好用场的机会。最有吸引力的机会可能会在信贷极端昂贵——或许甚至无法获取的时候出现。在这样的时候，我们想拥有大量的金融火力。
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在伯克希尔，我们珍视成本意识。我们的楷模是一位去当地报社刊登一分讣告的寡妇。当听说收费是每个字25美分的时候，她提出来的内容是“弗雷德…布朗去世。”随后，有人告诉她，最少按11个字起算的时候，这位刚刚丧夫的妇人说，“好吧，那就改成‘弗雷德…布朗去世，高球杆转让。’”
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我无法压抑再引用一句康德勒的话的冲动：“大约从今年的3月1日开始，…我们雇佣了10名旅行推销员，通过这种方式，再加上来自总部的通联系统，我们覆盖了几乎整个联邦的领土。”这就是我这种类型的销售队伍。 。。
债务与成本（2）
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我们的经验一直都是，一位运营成本通常情况下已经很高的经理人，在寻找增加管理费的新途径方面的办法也是层出不穷，而一位运营管理很严密的经理人，却总是坚持不懈地寻找降低成本的新办法，就算他的成本已经比竞争对手低很多的时候也不善罢甘休。没有谁能够在展示后者的能力方面与吉恩…阿贝格（Gene Abegg）比肩。
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我们在这里的失败说明了指导方针的重要性——与简单的任务为伍——这个方针我们总是应用在投资和运营中。如果对于一个决策来说只有一个变量是关键的，而且这个变量有90％的机会如你所愿，这对于获得一个成功成果的机会显然是90％。但是，如果为了一个成功的结果，需要对10个独立的变量进行考虑，而且每个有90％的成功可能性，那么能够最终胜出的可能性就只有35％。在我们的锌业企业中，我解决了这些问题中的大部分。但是有一个问题始终解决不了，而这样的情况下，一个问题就显得太多了。由于一根链条不会比其最弱的一环强，这就是要我们去找——如果你能够原谅一个逆喻的话——独环的链条。
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我们的税后管理成本低于我们报告营运收益 的1％，而且低于我们核实收益（look…through earnings）1％的一半。我们没有设法务、人事、公共关系、投资人关系以及战略规模部门。而这又意味着我们不需要支持性人员，比如说保安、司机、信使等。最后，除了为威尔内（Verne），我们没有雇佣咨询师。帕金森教授（Professor Parkinson）应该会喜欢我们的运营模式——尽管，我们必须说，查理仍然觉得它太过臃肿。
在某些公司，公司支出大于占营运收入的10％或更多。这些由各下属企业向总部供奉的抽成不仅破坏了收益，而且更为重要的是削弱了资本价值。如果一家支出了10％的总部成本的企业达到了其运营水平上与发生成本仅1％的企业同样的成绩，第一家企业的股�