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这家公司就是赫赫有名的美国西南航空公司，全球为数不多的将“员工第一，客户第二”作为公司理念的公司。美国西南航空的持续增长，也给了国内那些将“客户第一”作为发展宗旨的企业一个提醒：企业家永远都不该忘记，践行“客户第一”理念的一线力量，永远是员工，而不是管理者。
当你的企业将客户价值奉为至高无上的准则时，如果没有满足客户需求并超越客户期望的员工，客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的“天天平价”理念，IBM的“随需而变”理念，联邦快递的“使命必达”理念，无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争，最后就演变为员工与员工之间的能力竞争。而判断一个好员工的标准，毫无疑问，应该加上一条：满足客户需求，超越客户期望。
那么，一家公司应该如何满足好员工的需求？或者再直接一些，好员工到底想要什么？
企业的回答不同，就会有不同的绩效考核行为，更会有不同的企业文化导向，最终会体现在业绩和绩效上。
如果你的企业回答是钱，我不想反驳你，在竞争日益加剧的今天，钱已经不只是薪酬，更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他的认可。从某种意义上讲，钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。
但除了钱之外，好员工还想要什么呢？有多少企业家是在好员工离开之时，在和他们的离职面谈中，才知道好员工真正要的是什么，即使亡羊补牢，可能为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言，事前预防永远比事后补救更重要，如果能在事前知道员工要什么，并将这种需求对接到员工的绩效上，还有什么比双赢更好的绩效考核方案呢？
好员工想要利益
很简单，如果“好”不能换来自己在职位和薪酬上的提升，没有人愿意去做好员工。社会学上有一个词叫“失范”，意思是说一个组织群体不能失去优劣标准，如果没有了值得学习的标杆和榜样，这个团队和组织就会迷失方向。而企业给好员工最大的利益，其实是投资回报率最高的一件事：用奖励的方式，让好员工获得最大的好处，告诉团队的其他员工，什么是企业鼓励的行为，什么是企业反对的行为。当企业鼓励的行为越来越多的时候，不就是企业文化形成的时候吗？
如何给员工利益？一定不是简单的发钱、加薪、升职，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等，杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1：1，那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，从1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，正是因为杠杆的投入产出率不同，才有了最后的业绩不同。
如何设计杠杆？
在第一领导力中心 6P领导力模型中，P4（绩效领导力）就是解析了企业如何设计杠杆，撬动员工不同的投入产出率，达成不同的业绩。第一领导力中心最新出版的《业绩真相——中国企业团队领导力公开课现场（珍藏版）》，将企业利益杠杆的设计作为绩效考核的核心，而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。
所以，请企业坚定地给好员工利益，他们会给企业带来更多利益！
好员工想要归属与尊重
按照马斯洛的需求层次论，利益满足了好员工的生理、安全方面需要，但却不能给到好员工归属和尊重感。我们做一个类比，在宗教文化里面，每个信徒都有信仰，每个人都知道自己是谁，自己的归属在哪。宗教的最大价值是提供给组织中的每一个成员以归属感和尊重感。一个人懂得了自己是谁，自己应该是谁的时候，就可以自己领导自己，这也是宗教可以持续几千年的原因所在。
给好员工归属与尊重感，就好比给那些忠诚的老客户归属与尊重感一样。忠诚的客户会在你的企业持续消费，还会转介绍其他的客户来消费；好员工感受到的归属感和尊重感越强，他们越会愿意自动自发地去工作，去达成更高的业绩和绩效，更好地起到榜样和标杆作用，让团队从加法成长到乘法成长。所谓的基业常青，不就是一批批好员工层出不穷，为企业创造越来越高的业绩吗？
如何给好员工归属和尊重？一定不是金钱的收买，也一定不是情感的笼络。如果能将员工与企业的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起，就实现了员工和企业的“天人合一”，员工也就有了归属感和尊重感。在第一领导力中心的6P领导力模型中，P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P3（原则领导力）回答了如何将员工与企业的个人愿景、战略、原则相结合，实现员工和企业的共赢，从而满足好员工的归属和尊重。
好员工想要成就感
尼采早就说过：“人的一生都在追求重要感。”在马斯洛看来，好员工的最高需求是自我实现，实现自身的人力资本增值，在团队中释放自己的影响力。如何激发员工的成就感，如何将成就感与企业的目标结合起来，我将在以后几篇文章中做具体的阐述。
现在，你知道好员工想要什么了吧。
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3。 没有未来，我们还是分手吧
居高不下的房价、为婚房问题而发愁的80后们、城市中为生活打拼的“北漂”及“南漂”们，所有这些都让《蜗居》成为时下最火爆的影视剧。在“才子”和“财子”以及“才女”和“财女”的选择中，有多少人因为眼前现实的生存问题而选择了后者（财子或财女）？尽管他们在选择时依然对前者（才子或才女）有挥之不去的不舍和情感，但来自父母的压力、世俗的舆论、害怕成为“剩女（剩男）”的心情，都让选择变得没有悬念。很多理想主义者甚至愤懑地提出“爱情已死”的感慨，这也让“柏拉图”式的恋情和婚姻变得越来越稀缺和另类。
这像极了目前中国企业存在的员工去留问题。对于大多数员工而言，薪资问题仍然是去留的首要考虑条件。在极端情况下，如果另外一家企业开出同等岗位2倍以上的薪资，50％以上的员工至少会动心；如果开出5倍以上的薪资，恐怕80％的员工要在当天向原公司提出离职；如果开出10倍以上的薪资，哪怕这位员工对原单位忠心耿耿不愿离开，但家人的规劝、朋友的建议以及“不去就是脑子有毛病”的唠叨，足以让这些员工坚守不住。
这可能是中国大多数发展型企业面临的现状。优秀的员工总是稀缺的，市场上20％的好员工是所有企业梦寐以求的香饽饽，他们创造了几乎80％的市场利润。对于企业家而言，给予这些好员工哪怕是几倍于普通员工的高薪都是值得的，因为相比较他们所创造的价值，这仍然是性价比最高的。所以才有了孙中山先生那句话，“平庸之士用之昂贵，优秀才俊取之免费”。用现在的话说，就是“平庸的人才是昂贵的，优秀的人才是免费的”。
问题是，如果好员工用“钱”就能买到，那目前中国企业存在的“高薪也留不住‘好员工’”的问题就不会发生了。按照这样的逻辑，恐怕只有像微软、GE、沃尔玛等世界500强企业的员工才是好员工，因为这些企业最有钱！
事实却并非如此。中国有多少企业家面临着“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？市场上20％的好员工与另外80％的员工的生存取向不一样，在大多数员工将薪资作为职位选择第一标准的时候，他们自然会像《蜗居》中所体现的那样无奈。这让我想到姚明在给国际野生动物保护组织的公益广告中的一句话：没有买卖，就没有（对动物的）杀戮。市场对优秀员工的价格涨幅和交易情况，决定了企业大多数员工的选择趋向。如果对人才的需求量大增，那么相应职位的薪资就会增长，反之则会下降，这也符合市场交易法则。所以，房子、车子、高薪对于大多数员工一定是有效的。
但为什么说企业家还是出现“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？很简单，如果企业用对待普通员工的标准来挽留优秀员工，未免犯了“标准不匹配”的问题。房子、车子、高薪固然对好员工有着十足的诱惑力，但这仅仅是必要条件，而不是充分条件。在高薪的基础上，好员工在愿景（个人愿景是不是和公司愿景相匹配）、战略（个人战略是不是与公司战略相融合）、价值观（个人价值观是不是和公司价值观相一致）、原则（个人愿则是不是与公司原则相冲突）上都会做考量和权衡。从这个角度而言，钱学森老先生当年舍弃美国人的高官厚禄回到条件极其艰苦的中国，除了钱老的爱国精神外，如果从员工的角度，我们会发现，钱学森先生的个人愿景和新中国的愿景相匹配，他事业的个人战略和新中国的发展战略相匹配，他报效国家的个人价值观与新中国的价值观相一致，他做人做事的原则和新中国发展两弹一星的原则相符合，最终钱学森这样的好员工为新中国做出了巨大的贡献。
尽管钱老的例子不能当做企业案例来讨论，但这至少给目前留不住好员工的企业家提了个醒：“没有共同的未来，我们还是分手吧！”这里的未来，就是指愿景、战略、核心价值观、原则。如果企业家不懂得好员工在高薪以外的这些诉求，那么好员工离开就在所难免。高薪、房子、车子确实给了好员工美好的现在，但好员工还想要美好的未来。如同婚姻虽然需要物质做基础，但物质和金钱却不是延续婚姻一辈子的动力和保障。家的基础是爱，公司和好员工相守与共的前提，也是爱（共同的愿景、相互促进的战略、共同奋斗的价值观、相互认同的原则）。
“没有未来，我们还是分手吧！”这是许许多多好员工的心里话，也是很多好员工最后离开原公司跳槽到其他公司的原因。当很多企业家只顾去反思企业的绩效考核机制的时候，是否能想到在企业领导力提升方面做点改善？有位企业家曾经感慨地对我说：“凡是钱能解决的问题，都是简单的问题，而那些困扰、制约企业发展的‘瓶颈’问题无论如何都拿钱解决不了。”
领导力一小步，企业一大步。头痛医头、脚痛医脚的方法，早已被企业家所诟病。但又有多少企业在选人、用人、留人、育人问题上重复昨天的错误？好员工为什么离开你？这表面是绩效考核问题，实质是企业的领导力问题。如果企业不在愿景领导力、战略领导力、原则领导力等方面做出机制性的改进，迟早还会有更多的好员工离开。前些年称一些企业为行业内的“黄埔军校”还带有褒义的意思，但从“好员工为什么离开你”的角度，这些曾经打造过优秀人才的企业是不是也应该反思：为什么没有留住那些已经打造得非常优秀的好员工呢？
建议企业家可以学学令狐冲，“见招拆招”永远比不过“无招胜有招”那般厉害，还是回归领导力吧！
4。 连火车票都实名制了，企业呢
黄牛党、高价票还有冷冰冰的服务态度，在这种情况下恐怕全球没有哪个国家的运输部门可以占据这么多年垄断型的“铁老大”位置。无论被大众指责了多少年，无论民众有多大的意见，它似乎都在不声不响地缓慢进化着，雷声小，雨点更小。
尽管有了动车组的高速与豪华，但丝毫未见因“一票难求”而越来越长的长队有多大的变化。人们似乎还是习惯于在节假日前后拨打票贩子的电话，或者到火车站附近邂逅那些游动着的黄牛党们。在他们那，买票人需要付出更高的成本，甚至承担买到假票的风险，但与大排长龙的队伍以及售票窗口传出的那句不耐烦的“没有了”相比，还是有不少人愿意选择到网上、火车站周边等地方购买高价票。买不到票的旅客不明白，为什么火车站售票处没有票，而票贩子手中却有票；为什么按照火车票预售期规定很早就来排队买票，但还是出现无票可求的情况。
造成问题的原因有很多，不透明就是其中之一。“猫腻”最容易产生的地方就是未公开的地方。缺少监督和检查的标准，就提供了内部交易的机会。无论铁路部门如何解释，有一个事实是逃避不了的，那就是所有的火车票一定是铁路售票处流出的，不然