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正如我们在山上发生的，该组织陷入了一场无休无止的战争，争夺有限的资源。最终的结果是机会丧失，实施不力，效率下降，员工士气低落，人员频繁跳槽。最坏的是医院护理质量的下降。
“各部门之间互相不通气，”一个诊室的主任这样告诉我，“我们担心其他部门会使用这些信息为自己谋利。我们现在的文化是尽量关注自己的事而不要考虑组织利益。整个组织失去了向前的动力。我们都在浪费时间、精力和资源，因为没有人在真正承担领导责任。”
在海拔4英里的高处，飓风在雪洞外咆哮着，我只想说“阿门”。
重返大山
虽然我认为下山是明智的决定，但是我渴望再次攀登珠穆朗玛峰。这座大山还没有被一个美国女性征服过，为什么那个人不可以是我呢？在20世纪80年代末，能参加珠穆朗玛峰探险实在不是一件容易的事。登山失败一年后，我写了封信给吉姆·弗拉希，并附上了自己的简历，希望能加入他下一年的登山队。吉姆是1988年美国珠穆朗玛峰探险队的队长，出发前三个月，他邀请我加入。这次我们将从尼泊尔境内的南坡攀登。1953年埃德蒙·希拉里和丹增·诺尔盖就是走的这条路线。他们是已知最先站在珠穆朗玛峰之巅的人。
南坡是攀登珠穆朗玛峰最容易的一条路线，但也不是没有危险。最艰苦的一段出现在大本营的正上方；即垂直高度为2000英尺的绒布冰川。密密的冰塔林、深深的冰川裂隙使它看起来满是洞眼。从珠穆朗玛峰的西肩和东面的鲁子峰之间的狭窄通道；绒布冰川缓缓延伸。就像结冰的急流，冰川也在不断移动，以每天三四英尺的速度向下移动。它在有的地方变形为大冰塔，在另一些地方分裂成豁口。随着冰的运动和分裂，冰川也在变化着。几天之内冰川裂隙或变宽或变窄几英尺，和楼房差不多大小的冰塔林也会毫无征兆地坍塌。
我们遇见的挑战似乎不止这些坍塌的冰塔林和沉睡隐蔽的冰川裂隙。雪崩不时从珠穆朗玛峰的西肩坠落。
准备一条穿过冰川的路线需要两个星期。在这段看似没有尽头的时间里，我们总是在不可穿越的冰塔中绕来绕去，寻找可跨过裂隙的天然冰桥。那些不能逾越的障碍就得靠搭桥通过，所以我们探险队从美国带了75架铝制的梯子。每架都得搬到冰川地带架在障碍物之上或之中。每架梯子跨度是8英尺。碰到较宽的障碍时，我们用绳子和铁钳把梯子连接在一起。
我们花在冰川上的每一天都像是一场俄罗斯轮盘赌游戏。我们夜里两点起床，跨过冰河，在装备储藏处碰面，系好铁钉护板，系紧保护绳，尽可能快地向上爬。同时，冰川也在按自己的逻辑谋划策略。
登山的原则不言自明：安全第一。不要作出任何冲动的判断，总是做正确的事情。然而我们都知道，无论身处冰川里面何地，冰川外几乎任何地方都要比冰川里安全一千倍。不用说，这给我们带来了真正的紧迫感。我们需要尽快将通向顶峰的路线铺好。
虽然不能完全消除冰川里的危险，但我们可以制定并坚守战略，降低风险。其中一个战略就是把整个团队分成三个小组，轮流在冰川里铺设路线。这减少了任何时候在冰川中的人数。此外，我们选择在夜间冰仍然冻结的时候向上攀登，一旦太阳升起，天空放晴，周围山顶上的冰雪就会受热融化，此时我们知道一天的工作已经结束。我们赶在冰雪融化导致雪崩前匆匆返回大本营。
我们的神经也处于高度警备状态。在冰川上，我觉得自己像一头狩猎季节的小鹿，总是保持紧张、清醒，竖起耳朵，睁大眼睛，对任何远处的动静始终保持高度的警惕。我要确保任何危险都逃不过自己的眼睛。
每天，在冰川里筑路的队员都尽可能集体做决策，集体解决问题。雪崩和冰川裂缝，哪一个对我们的威胁更大？一天早晨，我们花了好长一段时间思考这个问题。当时我们差不多走完了三分之一的冰川，正在珠穆朗玛峰的西肩下寻觅一条路线。如果我们把路线放在离山更近的地方，就可以避免一长段冰川裂缝。但离山更近同时也意味着离雪崩更近。雪崩随时有可能会从1500英尺的垂直高度咆哮而下。
我们选了较短的路线。但从第五天开始，领导者之一的唐·古德曼回到大本营时显得信心不足而又担心。
“我认为它离西肩太近了，”唐告诉我们，“我想我们得把它移到冰川的中部。”
迄今为止，几乎我们作出的任何决定都得到了大家的同意。现在唐要整个团队重新考虑他的决定。虽然我不能确定一年前和我一起登山的那支团队会作出什么反应，但我想我还是知道的。遇到这样的情况，去年的那支探险队此刻恐怕早已将共同目标抛到九霄云外了。即使是大家公认的领导者，也更像是个独奏的演员而不是执行合伙人。
吉姆·弗拉希对自己的领导者角色有着截然不同的解释。他和唐建立了公开交流，并且鼓励大家提出问题，而这也正是我们现在实行的模式。虽然唐是惟一一个想改变路线的人，我们却开了几个小时的团队会议讨论这一建议。
“改变路线意味着我们两天的活白干了。”我说。
“这至少会让我们的进度倒退一个星期，我们浪费不起时间，”吉姆·弗拉希补充道，“除非迫不得已，否则我不想让队员在冰川中冒险工作。”
我们在铺设路线、固定保护绳于冰川裂缝上架梯子花了这么多时间、劳动和努力，所以没人愿意支持他的意见，放弃已有的路线重新开始。
最后，唐同意了，“那好吧。虽然我仍然持保留意见，但我会同意团队的决定，放弃我的想法。”
登山不仅仅是体力上的耗费。日复一日生活在有生命危险的环境之中，像我们刚刚对路线作出决定那样的压力，都使我们身心感到极度疲惫。于是，我们决定将休息时段纳入了计划。
在大本营的一个休息日，当太阳还藏在山背后的时候，我就完全清醒了。品着热茶，我觉得躺在帐篷里的睡袋中是如此地温馨和放松。这时，我听到一声巨响。轰隆！
我对周围山峰雪崩的声音早已习惯——松动的断裂声和当冰雪滑下斜坡时咆哮的摩擦声——它们都不过是背景音乐。但这次雪崩却让我记忆深刻。我爬出睡袋，套上夹克，仓皇跑出帐篷，正好看到一朵巨大的“白云”从西肩奔腾而出。这是我所见过的最大的雪崩，它正朝着我们的八个队员从早晨起就在工作的那段冰川滑动，但我和呆在大本营的其他伙伴却对此无能为力。我们目睹着这场雪崩的发生，由于无助，面部表情都变得僵硬。
在冰川上，雪崩来临前的寒风让唐·古德曼、他的夏尔巴向导卡米的手难以握住保护绳。第一阵冰潮涌入时，尖利的碎冰如刀片般割划着皮肤。第二阵冰潮的冲力足以将用以固定的绳索从3英尺深的根基拔出。正是这股力量将唐和卡米向山下冲去，将他们都吞噬了。他们翻滚着，像破布娃娃一样滑下30英尺高的冰雪悬崖。
我们一直试图发送无线电波到冰川上，但是听到的沉寂却让我们震耳欲聋。过了10分钟我们才接受了这一事实，而这10分钟就像两个小时那么漫长。
是唐的声音：“每个人都还活着。”但是，他的声音显得不确定，还带着哽塞。这让我们知道并不是一切都安然无恙。
“对，”当被问及时他这么答道，“看来我们可能需要帮助才能下得来。”
这次我们非常幸运。唐和卡米只是受了挫伤，上了绷带。唐还断了一个手指，但每个人都幸存了下来。一个救护队很快被送到冰川上帮助我们的队员下来。
商讨解决方案
我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已，而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来，他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放，责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任，努力寻找能让全队前进的解决方案。
责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定，并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议，但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线，我们并没有接受。对唐而言，指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满，但这样做却会伤害其他人。
唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感，也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后，唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻，但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决，我们无论如何也不可能登上山顶。
回到自己的公司，我也曾遇到过类似的情形。一次，我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨，我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时，我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。
虽然没有人说话，但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说：“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问：“有人有办法来弥补这个错误吗？”我们绞尽脑汁想了20分钟，最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后，每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候，约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。
我很欣赏这种友善的表示，我也知道我对待这件事的态度得感谢唐·古德曼。在珠穆朗玛峰上，他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围，激励大家重新组队，重新聚焦点，继续前进。而我们也的确做到了。
在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初，IBM的CEO路易斯·郭士纳将他士气低落的员工召集起来讨论电脑技术的发展方向，而不是对IBM赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶，90年代后期，微软董事长比尔·盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展，而不要担心因过去的错误而让其他公司暂时领先。
爬过冰川之后，南坡路线比我们所预想的要容易一些。这得归功于唐和吉姆·弗拉希的有力领导。我们的团队由3位女士、10位男士组成，还得到了夏尔巴人的支持。我们最终将在山上呆一个半月，3个美国人和4个夏尔巴人将登上山顶。1988年9月29日，在经过29天的攀登后，我终于成为第一个登上珠穆朗玛峰顶的美国女性。
K2峰：向领导者转变
1993年，也就是在我第一次站在世界之巅后的第五年，我组织领导了美国…加拿大K2探险队。我们一共有七个人，除我之外还有六位男士。我们准备从巴基斯坦境内的阿布拉孜山脊攀登。K2峰是世界第二高峰，但其恶劣的气候和技术挑战使得它成为最难攀登的山峰之一。我从两次攀登珠穆朗玛峰的经历中学到了些什么，使我有能力来领导这次探险呢？事实证明我学到了足够的经验。
从1987年的珠穆朗玛峰探险中，我知道领导必须从一开始就明确自己的期望值，并始终坚持这一目标。这样既可以减少队员的疑虑，也可以鼓励他们为此奋斗、奉献。
在我建筑生意的早期，我并不是这么做的。第一天我可能是独裁者，发出指令，吩咐任务，指出错误。第二天，我又成为授权者，向员工征求意见，讨论这一天该干些什么。要不是有一天一位工人把我拉到一边对我进行'向上教育'的话，也许我会一直这么干下去。
“斯泰希，”他尽可能和气地说，“你有些问题。我们不知道你想要我们做什么。你像春天的气候一样多变。我们都觉得如履薄冰。如果你不能把事情安排妥当，我们都准备另谋出路了！”他的话就像是一块木板敲打在我脑门上。
有了前两次经历的磨炼，如果时机适当，我会让K2峰探险队队员形成共识；但如果必要的话，我会单独作出＋决定。在离开美国前，我对队员们许诺，每个人在作决策时都有发言权。同时，我也明确告诉他们，我是最终的决定者。从第一天起，我就恪守诺言。我们刚到K2峰探险的大本营，就有队员开始讨论第二天搬运装备去一号营地。当我对他们的对话有