按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
有一次，一个员工私底下给他发短信，问他能不能在开会的时候不出席。因为只要他在场，大家多少都有些拘束，怕说错什么。
而他不在场的时候，气氛就活跃多了，大家有什么话，有什么点子，也都容易提出来。即使说错了，大家也就一笑而过，不会担心会给老总留下什么不好的印象。
这确实是一个很现实的问题，哪怕一个再和蔼可亲的老总，也会多多少少让人产生畏惧感，毕竟他的地位在那里摆着，员工不可能一点都不受影响。
亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（4）
一点小事尚且如此，那么如果整个企业都由家族成员说了算的话，那么可想而知，想招到出色的人才简直是不可能的事。
这也正和新希望集团总裁刘永好所认为的一样，他说：
“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
（3）不科学的决策程序导致失误。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因而抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
当企业还很小的时候，独断性带来的一两次损失或许还能够弥补，不会造成特别大的影响。
但是随着企业的发展，外部环境的变迁，一次不科学的决策，带给企业的风险和危机往往是毁灭性的。这时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
这3点，是几乎任何一个家族企业都难免遭遇的问题。血缘关系一方面起到了强大的凝聚力，一方面又让企业局限在自己的小圈子里，很难打破坚冰。
在这一点上，杜邦公司最能说明问题：
杜邦公司是美国最大的化学工业集团，由六千多名家族成员组成，总裁的位置世代相传，是一个典型的家族企业。
当总裁的位子传到第四任时，杜邦家族遇到了重大的危机：当时的总裁犹仁突然因病去世，他既没有培养合适的接班人，也没有留下任何遗言。公司该何去何从？又由谁来接任？一时间家族上下一片混乱。
在这关键时刻，从家族的非嫡系成员中，走出了一个挽狂澜于既倒的人物——32岁的皮艾尔？杜邦。
他曾经为杜邦家族的火药生产做出过巨大贡献，但是，却被排斥在家族继承权之外，没有得到任何股份，他因此觉得很生气，所以就离开了杜邦。
当他得知公司处于危机时，立即和两个堂兄弟一起，经过精心策划，买下公司的全部股份，最后通过努力，挽救了家族企业，他也因此成为杜邦公司的第六任总裁。
杜邦公司能够存在至今，皮艾尔功不可没。
对于家族企业，奥康的领导者这样认为：
家庭企业本身没错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的‘非家族式’并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采有利于取竞争上岗。
在奥康还是家族企业的时候，很多人不是凭能力上岗，而是凭血缘关系上岗。而就算是有能力的亲人，在这种环境下，也很容易产生懈怠心理，很难发挥自己最大的潜能。
由此可见，一个健康的家族企业应该是“传贤不传子”的，凡是有能力的人，才能担当重任。只有这样，才能避免不良情形的出现，让家族企业健康成长。
在公司目标面前，必须学会大义灭亲（1）
在家族企业中，最难处理，莫过于“亲情”。
当公司的决策和亲情相冲突的时候，很多企业家都会犹豫不决，到最后往往还是过不了亲情这一关。
那么，领导者该如何冲破这层感情的阻碍，将公司问题和亲人问题处理好呢？
这是我们在本次对话中，重点探究的一个问题。
对此，王振滔的回答是：
“这个问题其实对于任何人来讲，都是非常痛苦的。但我们必须把公司的目标放在第一位，哪怕是亲人犯了错，也要大义灭亲。”
吴甘霖非常赞成这一观点，说：
“你的这句话，正符合了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个理念——‘管理者必须对组织目标负责’。这也是家族企业应该遵守的。”
的确，这句话强调了一流管理者应有的责任，不管遇到何种阻碍，哪怕牵涉到亲人，但只要是为了公司的目标，就必须学会要大义灭亲。
在奥康还没有脱离家族企业的时候，就曾经遇到这样的情况。
当时，王振滔有一个亲戚，专门负责给奥康提供鞋盒。由于这位亲戚自己不会做鞋盒，于是就在外面找了一家印刷厂，请人家帮着做。
可这位亲戚为了省钱，加上把关不严，于是那家印刷厂做出的鞋盒，质量不是很好，每一批在颜色、质量方面都不一样。
有些顾客本来到奥康的专卖店是要买鞋的，可是当导购员把鞋子一拿出来，他们一看鞋盒，就说：
“鞋盒质量那么差，估计鞋子的质量也好不到哪里去。”
于是转身就走了。
这样的事不止发生过一次，于是就有人向王振滔反映。
王振滔就亲自找来一只鞋盒，一看，果然质地不好，颜色也不正，怎么看都不上档次。
用这样的鞋盒来装鞋子，能卖得好才奇怪呢。
他当时很生气，因为为了照顾那个亲戚，他每只鞋盒给的价钱比别人高了一毛多钱，可亲戚居然还做出了这样的鞋盒。
于是他赶紧将那个亲戚找来，都顾不上责备，先拎着那只鞋盒给他看，问他手里还有没有这样的鞋盒。
亲戚一开始还没意识到事情的严重性，于是说仓库里还有一批剩下的鞋盒，等用完了，再换一家印刷厂做质量好的鞋盒。
可是王振滔坚决不同意，说剩下的那些鞋盒一个都不许再用，必须全部重做。
这也意味着亲戚一下子要损失二三万元钱。
亲戚一下子急了，开始时怎么也不答应，但他见王振滔毫不松口，于是马上回去搬来了“救兵”：让自己的父母来说情。
亲戚的父母对王振滔说：
“你要知道，十个指头有长有短，鞋盒也有好有坏。这次要是重新做，就会损失两三万元，这些钱也不是那么容量赚的。这次不好，下次注意也就是了。”
可王振滔却不这么认为，他说：
“如果这次我姑息了他，那么下次他还会犯同样的错误。这次两三万的损失，哪怕由我出都行，但一定要给他个教训。”
亲戚一看跟他说不通，非常生气，觉得他一点面子也不给，于是就跑到他母亲那里，大吵大闹了一通。
母亲觉得为这点小事影响亲人之间的感情划不来，于是就找到他，劝他不要这么认真，能过去就过去算了。
尽管母亲苦口婆心地讲了一番道理，可他一句也没有听进去，还是坚持自己的做法。
这件事发生以后，开始时亲戚一家有些意见，但随着时间的推移，慢慢也就理解了他的做法。
还有一次，王振滔的一个亲戚，在外省当分公司经理，可是却管不好自己，经常在外面喝酒闹事，不务正业。
王振滔知道了，经过再三考虑，还是下决心撤销了那个亲戚的职务。
奥康遇到的这些问题，很多家族企业也曾遇到过。
当亲情与公司的目标相冲突的时候，很多企业家不知道该如何处理，甚至由于一时心软或碍于情面，而睁一只眼闭一只眼。
在公司目标面前，必须学会大义灭亲（2）
但我们认为，该狠心的时候必须狠心。
这并非是无情，而恰恰是有情。
当企业脱离了正常的发展轨道，最终不得不负债经营甚至倒闭，那么家族成员的利益又从哪里来，如何获得保证？这其实就是“皮之不存，毛岂附焉”的道理。
如果家族企业培养的只是一批缺乏责任感、没有上进心、只顾眼前利益的家族成员，那么别说打造企业的竞争力，连最基本的为个人成长负责都无从谈起。
正因为明白这样的道理，才让奥康打破了小家族，逐渐走上了正轨。
其实不只是奥康，对于这种亲情与公司目标相冲突的问题，很多一流企业家都有自己独到的见解：
台湾塑胶集团董事长王永庆说：
“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被耽误了。”
香港中信集团总经理荣智健则说：
“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理；但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”
香港金利来（远东）有限公司曾宪梓说：
“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也让他花光了。”
……
如今，越来越多的民营企业家意识到了家族式管理带来的一些弊病，并逐渐有意识地将公司目标摆在了比亲情更高的位置上。
浙江著名的民营企业金义集团，总裁陈金义曾经有30多个直系亲属，这些人半数以上担任了包括副总裁在内的中层以上领导职务。
多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，终于，他决心向家族制开刀：
他的亲属或辞退、或退休、或离职学习，其中，大哥退职，二哥退休，三哥连降三级，妻子退居二线，尤为彻底的是，他自己也辞去总经理之职，只任董事长，而聘请一位年轻的外来族担任总经理。
这种模式和福特模式有相同之处 ，即所有权和经营权两权分离的委托代理制，但也有其不同之处，即把不具备领导管理能力的亲属全部撤换下来，这一点更具有中国人“大义灭亲”的特色。
综上所述，我们认为要经营好一个家族企业，应该注重以下3点：
（1）强化企业目标优先原则。凡是与企业目标有冲突的人事，无论亲疏远近，一律服从企业目标。
（2）所有权和经营权两权分离。
（3）建立科学、民主的决策制度。
只有这样，才能确保家族企业在成长的过程中，一路健康、稳步地发展。
可以给他钱，但不可以给他岗位（1）
本书作者之一吴甘霖，在他的《要学就学德鲁克》一书里，曾提到了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个观点：
“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，这比让他在企业里占个位置要便宜得多。”
对这句话，王振滔进行了进一步的阐释：
“宁愿损失金钱，也不要损失时间。因为时间比金钱更重要。”
他曾经有一个亲戚，在公司担任一个部门经理。这位亲戚很年轻，可谓一表人才。
但他是一个技术型的人才，让他去做技术上的活，他可以做得很好。可让他当管理者，却全不是那么回事。他做了很久，也很努力，但这个部门一点也不见有起色，反而有下滑的趋势。
怎么办呢？
于是他找到这个亲戚，语重心长地跟他谈了一次话：
“我知道你很努力，但这个位置确实不适合你。你看这样好不好，为了公司的发展，你把位子让出来，我还给你部门经理的待遇，股份该是你的还是你的，分红、奖金也跟以前一样，一分钱不少。”
那位亲戚想了想，觉得自己的能力确实不行，既然物质方面没有什么损失，他也就点头同意了。
有了这次的成功经验，王振滔就对那些在一些重要岗位上、但能力却达不到岗位要求的亲戚都采取了同样的方法，也就是“留薪不留岗”，拿了高薪水，却不要管那份事情。
就这样，亲戚们管的事情越来越少，但企业的效益却越变越大。
其实在这件事的处理上，是非常人性化的。破除家族企业不能一刀切，说不用就不用了，这多少有点过河拆桥的意思。
毕竟在企业的发展初期，亲戚们为公司做出了不可磨灭的贡献。只不过到了后来，公司发展了，个人却没有发展。
那么一味地把亲戚排除在公司之外，显然是不合情理的。为了解决这个问题，公司就采取了给钱不给权的形式。也就是我们经常说的控股