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收购的钢铁供应链资产包括：拥有覆盖全国的营销加工配送网络及钢铁生产战略资源供应的宝钢国际；对宝钢股份物流稳定具有战略性意义的马迹山中转港区以及控制巴西和澳大利亚重要铁矿资源、覆盖全球的销售网络及运输系统的宝钢集团10家海外子公司。此外，提供信息化与自动化专业服务的宝信软件及以宝钢股份炼焦副产品为主要原料的宝钢化工等两块钢铁相关资产纳入此次收购计划中。通过此次收购，宝钢集团完成了内部的一体化整合，更加有力地突出了钢铁主业的核心竞争力。书包 网 。 想看书来
二、中国企业的一体化战略（2）
宝钢集团还与产业链上游的铁矿石、煤炭、船运，以及下游的汽车、家电等诸多优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给，确保了原料资源的稳定供应和运输有力保障。2003年，在汽车业、家电业、机械业、运输业及通信业平均增长幅度超过40％的形势下，宝钢集团凭借长期稳定的战略供应链合作关系，对经营并未形成较大威胁。从这个意义上说，宝钢集团已经具备了坚实的内部基础，战略供应链整体运作已经粗具雏形。2004年完成一体化变革的宝钢集团正朝着世界一流钢铁公司的目标稳步前进，当年宝钢集团以年销售收入1204亿元人民币首次入围全球500强企业，名列第372位，是中国竞争性行业和制造业中第一批入围全球500强的公司。
2案例二：青岛啤酒的水平一体化战略
青岛啤酒有限公司建立于1993年，在中国香港和上海股票交易市场上市。美国企业安海斯…布希（AnheuserBusch，AB）于1993年首先对青岛啤酒进行投资，然后两家企业于2002年组建了一个战略联盟以发挥双方在管理和技术方面的专长。自此，青岛啤酒成为中国啤酒市场的领头羊。国务院下设的青岛国有资产监督管理委员会（QDSASAC）是青岛啤酒最大的股东，拥有306％的股份，而安海斯…布希则是最大的非政府股份持有者，占有27％的股份。
摘自2005年4月7日对青岛啤酒股份有限公司总裁助理兼营销管理总部部长杨华江的采访记录。在采访过程中我们发现，青岛啤酒的高级管理层对自身的战略发展方向非常明确，“我们现在只做啤酒，因为我们相信只有集中我们的资源和能力才能在国际市场上竞争，我们应该保持在啤酒行业的核心竞争力。”在这样的战略指导思想下，青岛啤酒没有选择多角化战略，而是选择了做强核心竞争力的一体化战略。
表11中列示了青岛啤酒1998~2000年营业收入和资产的变化数据，由此可见，仅1998~2000年的三年时间里，青岛啤酒的资产总量就从411 976万元上升到757 743万元，涨幅高达839％。与此同时，营业收入也从176 095万元上升到406 845万元，涨幅高达131％。这样快速增长的背后，是以青岛啤酒大规模的一体化战略作为支持的，青岛啤酒一体化战略的实现方式主要是兼并和收购，从而实现水平一体化的战略格局。表11青岛啤酒的营业收入和资产变化表（单位：万元）
年份营业收入资产总计1998176 095411 9761999250 344544 7052000406 845757 743资料来源：根据《中国大型企业（集团）发展报告20012002》，中国企业评价协会，中国人事出版社，P368P369资料整理而成。（1）青岛啤酒的并购战略
实际上，青岛啤酒早在1994年、1995年就有过一体化战略的尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青岛啤酒公司在吸取前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，形成了北有黑龙江兴凯湖、北京五星等企业，西有西安汉斯、渭南啤酒，南有中日合资深圳青岛朝日啤酒有限公司、珠海公司、三水公司等企业，西南有四川泸州及火炬啤酒厂，中有上海、扬州、芜湖、马鞍山和湖北黄石、应城等子公司的大型企业集团。使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
二、中国企业的一体化战略（3）
到2004年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比2003年同期增长40％，利税增长了82％，这其中60％的利润来自于青岛啤酒并购的38家企业。截至目前，青岛啤酒兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部盈利，这表明，青岛啤酒“高起点发展，低成本扩张”的战略已获得了成功，也以实践证明了青岛啤酒的水平一体化扩张的正确性。
（2）青岛啤酒的战略框架
1）坚持以啤酒生产为主业
青岛啤酒公司虽步入市场经济较晚，但并没有“跟风转”，盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青岛啤酒的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把“蛋糕”做大。
2）采取低成本扩张的策略
青岛啤酒低成本扩张策略的提出既是自身发展的需要，又是外部环境的要求。进入20世纪90年代后，青岛啤酒产量一直在二三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2％左右，可谓“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。与此同时，国外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割据之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
青岛啤酒根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青岛啤酒所购并的近40家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3。青岛啤酒公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都对目标企业进行了深入细致的分析和论证。对企业的内外环境、购并的可行性以及企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。青岛啤酒对目标企业进行考察，条件相当苛刻，只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只需注入很少的资金，再加上青岛啤酒的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。
3）系统地投入资源，使新入盟企业真正成为青岛啤酒的成员
青岛啤酒在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作；派出技术设备总监，负责引进青岛啤酒的先进生产工艺和技术；导入青岛啤酒管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。
4）重视本企业文化与被兼并企业文化的融合
在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青岛啤酒注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌——“青岛啤酒”向外地移植。。 最好的txt下载网
二、中国企业的一体化战略（4）
将青岛啤酒特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。青岛啤酒对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青岛啤酒的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。青岛啤酒系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。青岛啤酒认识到不同的企业文化的差异，在把青岛啤酒文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。
5）加强并购后的整合管理
对于新购并的企业，青岛啤酒公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青岛啤酒工艺操作法，指导子公司按青岛啤酒的工艺生产啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实行严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。
为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青岛啤酒公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司—事业部—子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
6）营销渠道建设
青岛啤酒坚持一条不变的市场营销原则：必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门；“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要仿效的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中。
青岛啤酒的网络建设也是疏密有别的。它们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，基地市场的市场份额已高达90％以上。
（三）中国企业一体化战略的特点及实施模式
从以上案例可以看出，整合是战略的共同之处。宝钢集团通过内部一体化战略，在集团内部运用资本收购成为一个一体化的市场竞争主体，并朝着国际资本市场公众化公司的目标迈进。青岛啤酒的一体化战略实现模式则是“高起点发展，低成本扩张”，深化发展啤酒主业，并增强其产业规模。
二、中国企业的一体化战略（5）
1宝钢集团和国有企业改革
宝钢集团的内部一体化战略模式。作为一家大型的国有企业集团，宝钢集团通过内部收购的方式完成资本整合运作，最终变成独立运作的市场主体。这为中国众多国有企业集团的发展改制开辟了一条新路，具有重要的借鉴意义。宝钢股份作为子公司向母公司进行大规模的收购，凭借集团的内力完成整个企业集团的市场化运作。与等到国外企业抢占中国市场后进而以并购方式将中国企业纳入其名下的命运相比，应该说宝钢集团的一体化模式是中国企业超越自我完成历练的成功途径。实际上中国近几年在“企业集团热”中组建的企业集团，其中只有一部分建立在控股关系上，有相当一部分企业集团是依靠行政捆绑而成的，各级政府在集团组建中发挥了很大作用，有的甚至依靠政府行政手段把一些行政性公司直接翻牌为集团，使企业集团徒具虚名。因此，中国企业集团要想实现国际化运作，�