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那么，我们的观念是怎么转变的呢？我们应该找出事情发展的流程，以事为中心。假如这件事是一条河流，要让河水顺利流淌，所有的人都应该为河水的流淌挖好河槽，清除障碍。因为事在中央，我们只能围绕事情进行协调，“人随事转”，而不是“事随人转”。只要我们想办法主动清除阻止事情发展的障碍，主动地去服务，主动了解事情进展的程度，配合做好自己的工作等，特别是针对目前企业环境复杂多变、事务繁杂的情况，更要发挥员工的自主协调能力，不能指望千军万马等着一个人来指挥。
未来的企业应该使主要的工作流程形成一个共享的信息流，让信息流始终保持畅通，使所有的人、所有的部门都围绕着这个中心来配合进度，决定自己应该做什么工作。
图1是一张某医院的病人就诊路线图，各项工作站别固定不动，也没有按流程排列。同一个病人，医生往往要看两三次，收费处也要收几次费，大大浪费了人力、物力和时间，笔者对此深有体会。而且病人要来回奔波往返，想自己跑完这些流程不是容易之事，必须有人陪护才行。本来100个人看病，每个医生如果一次看完，就100次而已，但由于流程设计得不合理，医生要看300次左右。每个病人再带一两个陪护的，医院就挤满了人，医生、护士一片繁忙，病人却怨声载道。我们常常看到医院人很多，大家都很忙碌，其实做的工作并不是太多。为什么会这样？就是因为“事随人转”，患者必须跟着医生转，从这个科到那个室，就诊检查，东奔西走；而不是“人随事转”——医生集中为患者提供“会诊式”、“一站式”的服务。如果有“一站式”就诊设计，医生都围着病人转，相信将是另一种局面。图1某医院病人就诊路线图 电子书 分享网站
变“事随人转”为“人随事转”的观念（2）
一般来说，现在公司的机器都是按照工序和专业来排列的。什么叫按专业排列？举个例子说明一下。例如，在生产五金产品公司的裁断车间里，全部是裁断机，裁断以后会搬到下一个车间——冲压车间；冲压车间全部是冲压成型机，完成以后要全部搬到钻孔车间打孔；然后是折弯车间，折弯以后是焊接车间、打磨车间、喷漆车间、清洗车间，最后是包装车间。哪怕是做一个产品，都要经过这么多的流程和路线。在服务一个大客户的过程中，我们算了一下，一年的搬运路程基本上相当于围绕整个地球一圈。这一圈花费了大量的劳动力和时间成本，但并不能产生一分钱的价值，我们称之为不增值的劳动。
如果我们按照新观念——工序重排来做事，也就是按“人随事转”的观念来做事，让产品在一个很短的时间内按照工序的排列顺序生产，很快就可以完成，也不需要那么多的人力、物力和那么大的场地了。以前那种大规模的车间比较适合大批量订单的生产模式，而现在可能就不适应了。如果按流程来设计整个公司的生产，会大大提升企业的工作效率，减少做事的复杂程度；甚至可以按照订单进行生产，如A系列产品、B系列产品和C系列产品，每个产品为一个完整的团队、一个完整的作业链。这样做在很小的范围内按照产品的工序就可以完成生产，达到了提升工作效率的目的。我们姑且称它为“一站式”工序流程。
如果你不希望在公司里听到“这件事情没有通知到我这个部门”、“这件事没人告诉我”、“这件事我不知道”之类的话，就要尽量让大家共享信息；同时，每个人也要主动去获取相关的信息，主动去了解事态的发展。在工厂内部，你要主动去了解目前订单的进度，如有没有准备好、有没有图纸、有没有出货，这些信息应该是可以获取的。千万不要怀有“事不关己，高高挂起”的心态。如果尽快进行公司流程重组，使“人随事转”，那么，提升20％以上的效率应该是不难做到的。
目前，很多工厂都还在按照传统方法进行管理。笔者实地考察以后，提出了设计流程及流程重组的改善意见，即使保守估计，这些工厂也能提升5％～10％的效率，而且不用花费太多的精力。他们只需要把流程重新排列，把机器重新布局，按照产品的工序、流程来进行生产，一个流程就可以完成。
有报道说，有一个外商要到我国内地开办企业，前后总共跑了3年，盖了360多个公章，事情还没办成。为什么会出现这样夸张的事情呢？这就是传统经济体制的遗留问题，即机制僵化、效率低下，程序重复繁杂导致的结果。其实，办一件事完全不必这样，问题的根源在于人的思想守旧、技术落后，以及管理部门的各自为政、互不支持。如果企业存在这种状况，顾客流失是迟早的事。现在政府也在不断加强和改进工作作风，全国各地都流行起了“办证大楼”，这就是一个进步。
有时候接电话也会碰到类似的问题。打电话到一个公司的总机，简单地说明了事情的原委之后，总机小姐会告诉你：“先生，我帮您转到××部门吧。”转到××部门以后，接电话的人又会问你一遍：“先生您好，请问我能帮您做什么？”于是你又将事情原委简单说了一遍。接电话的人会说：“对不起，这个案子目前具体不是我负责，我帮您转一下。”又转到了另一个电话上。而如此这般，一直转下去，经过很多人，但是事情还是得不到解决。这是我们在生活中常常遇到的事情。每一个企业都需要检讨一下，是不是有这类现象存在和发生过？这样的服务能不让顾客愤怒和无奈吗？顾客满意又从何谈起？
变“事随人转”为“人随事转”的观念（3）
与此相反的例子是，有一家水店给我留下了很深的印象。他们在店里装了一个电脑系统，与电话相连。顾客每打一次电话，电话号码就会被自动记录下来，日常的送水记录及投诉情况也登记在案。当你打电话时，电脑系统会自动显示你的资料，当你再次打来电话时，他们竟然可以直接叫出你的姓氏。而且实际上他们所做的远不止此，这个系统还会将相关的交货和投诉记录一并显示出来，店里的任何一名员工在接电话时都如你的老友一样，让你感到亲切。而这个例子恰恰体现了“人随事转”的观念。
很多企业都有一个需改进的地方，那就是太多的审查、审核程序。其实有很多的审查只是走形式，并不能要求签名者负责；还有很多主管在审查文件时经常是让其助理代替他盖章的，自己根本就没看，甚至有的虽然是自己审查，但是连表单的页面都没有看过，只是将右下角掀起盖个章就算完事了。这样的工作有何意义？还有很多文件，课长看组长签了，也放心地签；经理看课长和组长都签了，也放心地大笔一挥；副总看经理，总经理看副总，于是，人人都签下了大名。笔者称这种签复为“命悬一线”式的签复，如果第一个人错了，后面全错。这不是夸张的描述，而是很多企业都存在的现象。
杰克·韦尔奇曾经说到过一个案例。有一份简报已经编了很多年，而这份每个月的工作简报每次都要经过25个人的批复才能发表，长时间地耗费着很多人的时间和精力。当问到这么多年来是否有人指出过其中的不足或需改进之处时，回答说几乎没有。想想这样的无用功有何益处？
如果有些事情直接有人负责，我们可不可以不要这么多的签名？一名外商说：“要招商先把你们政府的办事程序改变一下，因为企业跟政府打交道是耗不起时间的，企业一旦出现亏损就得关门。”近来，许多开发区已经进行了改革，实行“一站式”服务，政府只设一个窗口，登记、注册、审批、税务、报关等手续一条龙为企业办理。这是个明显的进步，要是所有的政府部门、所有的工作都能如此就好了。
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Re…engineering，BPR），是指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系。在管理学上，企业流程再造是将在20世纪80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring思路和方法与资讯技术结合起来，并在迈克尔·哈默（Michael Hammer） 和詹姆斯·钱皮（James Champy）于1993年出版的经典著作《Reengineering the Corporation》中予以系统性的整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process），即BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著（Dramatic）改善。
企业流程再造的原则为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。其特色如下：
（1）在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
（2）放弃陈旧的管理做法和程序。
（3）评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础，注重顾客的需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
常见的企业流程再造模式包括：迈克尔·哈默的四阶段模式、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式、威廉姆 J。凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式、潘国友的四阶段模式等。
尽管企业流程再造思想还不够成熟和完整，但得益于理论界和企业界的持续关注，它在十余年的传播和推广过程中得到了不断的完善，相关专家也在不断实践中总结出了不同的企业流程再造原则，如迈克尔·哈默的八原则、阿什利·布拉干扎的十原则、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则等。总之，随着理论研究和管理实践的深入，企业流程再造的思想必将持续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述学者提出的流程再造原则相对来说更具有代表性、更全面，同时也具有较强的针对性。
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变“墨守成规”为“积极进取”的观念（1）
笔者常听到很多人这样说：“我们从开厂时起就是这样的规矩，就是这么做的，我们厂十几年都是这样过来的。”这句话反映了人们的一个观念：墨守成规的观念。“墨守成规”这个词大家都很熟悉，它是指思想保守，守着老规矩不肯改变。当世界正在发生日新月异的变化时，如果大家还是这么说、这么想、这么做，那么，注定是要被市场所淘汰的。要想不被市场淘汰，就必须学会积极地改变自己，多一点儿进取的精神。
在如今的企业中，实际上还存在很多墨守成规的现象，很多企业还存在着改善意识不强、思想过于保守的问题。例如，企业要做一点儿改善时，眼睛首先会放在成本投入上，大多舍不得投入，宁可保持目前低效率的状态，也不愿花点儿钱通过一些设备、技能的改善来提高效率。
很多人非常害怕改变，总是认为目前是最安全的。一旦现状被改变了，怕触及自己的利益，对新人新事天生有恐惧感，所以拼死抵抗，宁愿维持现状。
例如，超市的物料品种多，进出频繁，在物料管理上比工厂仓库困难很多倍，但利用先进的科学方法，即通过计算机软件却能够从容有余地将物料管理做得井井有条。当笔者提出让大家学习这种做法时，马上有人举手反对，这个人已经50多岁了，是部门的一个女主管，而且是*级人物。她说：“不行，我们年龄这么大了，都快退休了，难道现在还要学计算机吗？”
笔者认为学习新事物与年龄没有太大的关系，关键是学习的意愿。一个正常的60岁老人的思维与20岁的年轻人是没有太大区别的。王永庆80多岁了仍然经常出差，并且一直在工作、思考、作决策；毛泽东主席70岁了还在学英文；世界管理大师杜拉克90岁时还在写作。最关键的是他们始终保持着积极进取的心态。
很多人无力地抗拒着变革，但社会发展的车轮不会因为你的阻碍和抗拒而停滞不前，它会一直往前走。你可以自己不学习，但不能要求你的对手不学习，不能要求你