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健全北大就业体系，北京大学率先实行就业导师聘任制度，接受聘任的“学生职业发展导师”要么是在学生职业生涯规划和就业指导领域有着深入研究和权威的业界专家；要么是在各行各业获得丰富职场经验以及成功地位的资深人力专家。通过“导师带学生”的方式，帮助学生提高自我认识，提高对职业的认知，从而更好地做好职业规划。
北京大学还成立了“职业发展教研室”，通过开设选修课、建立完善就业平台等辅助学生就业的措施，力争使北大毕业生获得更好的就业前景。北大就业中心实施的“学生职业发展导师”聘任制在教育历史上是一个创举，它有效地将学校和社会各界的力量联系起来，拉近学生和社会的距离，使学生在就业之前做好充分地准备，从而提高北大毕业生的就业水平。
北京大学之所以有这种创新举动，主要是源于北京大学对学生就业情况的关注，源于他们意识到学生们在人生规划、职业观、甚至是如何和与同事相处等细节方面都需要专业人士的指导。换句话说，是北京大学关注学生就业发展的细节，促成了这次创新。
创新源于细节。许多领导者在寻求技术或者管理创新之路时，往往犯了贪大求全的毛病。而事实上，创新的灵感往往始于一些不起眼的细节。海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时一语道破了创新的真谛，他说：“创新存在于企业的每一个细节之中。”
台湾著名企业家王永庆就是一个从细节处进行创新的人。1932年，年仅16岁的王永庆从老家来到嘉义，想用仅有的200元开了一家米店。然而对于一家米店来说，200元的启动资金显然太少了，无奈之下，王永庆将铺面位置选在了一条偏僻的巷子里。当时，除了王永庆的米店之外，嘉义这个小城还存在着将近30家米店。可以说，米店的竞争非常激烈。而在所有的米店当中，王永庆的米店无论是在开办时间、店面规模店面位置，还是从资金、知名度上，都没有任何的优势。
在米店新开张之际，每天只零星地迎来一两个顾客，别说是盈利，就是保本都困难。然而，王永庆并没有灰心，他仔细分析了嘉义所有米店的市场形势：一些老字号米店已经在周围的大市场打出了一片天下，而自己的店无论是从规模还是从资金来考虑，都不适合进行大宗买卖；那些铺面所处地段较好的米店在经营大宗批发买卖的同时，还兼顾了零售的生意，而自己的店地势偏僻，要吸引顾客到店里买米也不太容易。他试过背着自家店的米挨门挨户去推销，但也没有改变米店的窘境。王永庆心里明白，自己的米店要想在激烈的市场竞争中得以存活，就必须要有一些别人没有的优势。左思右想后，王永庆最后终于在提高米的质量以及服务方面找到了契机。
20世纪30年代，台湾农村稻谷收割与加工的技术还非常落后，稻谷都是由村民手工收割后，铺放在马路上晒干，晒干后再进行脱粒。在这种条件下打出的大米，常常在其中混合了很多沙子、小石子之类的杂物。人们在将这种大米买回家后，做饭之前就必须要经过淘米这道工序，无形中添了些麻烦，但由于买卖双方都已经对淘米一事形成了习惯，因此也不觉得有什么问题。
王永庆却从人们习以为常的淘米程序中找到了突破口。他带领两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在大米中的沙子等杂物挑拣出来，然后才卖给顾客。这样一来，王永庆米店里的米的质量就比其他米店里的要好很多。在人们对王永庆店里的米交口称赞的同时，米店的生意也终于变得兴隆起来。
除了在提高米的质量上下功夫外，王永庆还提高了自己米店的服务质量。买米这件事对于年轻人来说，提几斤或者几十斤的米回家不成问题，但对于一些上了年纪的老人来说，把米带回家就成了一大难题。再加上当时的实际情况是，年轻人们整天为了生计打拼，每天上班时间早，而且下班时间晚，根本没有办法抽出时间来米店买米，买米的任务只能交给赋闲在家的老人。王永庆注意到这个问题后，便推出了一项送货上门的服务。每次给新顾客送完米后，王永庆都细心地记下用户家中的米缸容量，并且在问清楚这家诸如大人、小孩各多少，每人饭量如何之后，估算一下这户人家下次买米的大概日期，并把这一信息记录在本子上。等到了王永庆估算的那个日期，不等顾客到店里，王永庆就主动地按照这户人家的需求量把米送到家里。
王永庆这一便民措施一推出，就收到了非常好的效果。送货上门在当时简直就是史无前例的创举，而就现在商家实施的送货上门政策来看，也只是将东西送到顾客家里便离开了。而王永庆给客人送米，却不只是送到家，还送到了人家的米缸里。如果米缸里还有没有吃完的米，那他就先把旧米倒出，把米缸擦干净之后，再将新米倒进缸里，把旧米放到新米的上层。这样，就能保证陈米不会因为存放过久而出现变质的问题。
送米的时候，王永庆还了解到这样一个事实：当地居民大多数家庭都靠打工来维持生计，手头并不是很宽裕，很多家庭甚至还没到领工资的日子，手上的生活费就已经花光了。王永庆的米店是货到付款，有时在王永庆主动送货上门的时候，顾客囊中羞涩，一时拿不出货款时，买卖双方都很尴尬。为了避免这种尴尬，王永庆想了一个办法，他仍然坚持按时给用户送米，但是不立刻就把货款收走，而是和客户约定好，等到顾客发了工资再来取米钱。那些顾客从心底感激王永庆的照顾，于是买米时更是认定了王永庆的米店。
王永庆精细、务实的服务方法很快为自己带来了知名度，嘉义人都知道在米市马路尽头巷子里的王永庆米店，不只卖好米而且送货上门。成了家喻户晓的明星店后，王永庆的生意变得更加红火。经过一年多的资金积累和客户源积累之后，王永庆又办了一个碾米厂。他在离最繁华热闹的街道不远的临街处，租了一处比原来的米店要大好几倍的房子，用临街的一面做米店，而里间则用来做碾米厂。就这样，从小小米店开始的王永庆，正式开始了他积聚巨额财富的生意之路。
尽管事业不断发展壮大，但王永庆始终坚持着自己在经营小米店时的细心，注重每一个管理上的细节。他从细节着手的作风赢得了员工的信赖。但与此同时，有些人也对他的管理方式提出了质疑。他们认为王永庆这样注重细节是“只见树木，不见森林”，劝说他学习美国的管理方式，抛开细节，从大处着眼。面对这样的批评，王永庆有自己的看法，他说，他不仅要做大政策，还要注重细节管理。如果能够仔细研究细枝末节，就会将各操作步骤进行细分，研究这样是不是合理，是不是能够提升工作效率。比如：把原来两人操作的量交由一人处理，这样生产力就翻倍提高，而如果一个人能够同时兼顾两部机器，生产力更是能提高四倍。
王永庆就是通过在细节方面的创新，一步一步将生意越做越大，以至于后来问鼎台湾首富，成为家喻户晓的“经营之神”。他的事迹很值得领导者们学习借鉴。
5。群策群力，实现创新
一直以来，北大一直保持着创新的传统，尤其是在20世纪80年代之后，北大率先在全国高校掀起了创新高潮，鼓励学生们进行各种创新。通过出台《关于加强和改进学生课外科学技术活动的几点意见》，北大将创新纳入制度当中。为了普及创新知识，学校开展了各种讲座、报告会、研讨会、展览会、咨询会等。对于那些自发的业余科研活动，北大形成了“申请－资助－指导－完成－评审－奖励－深化”一条龙的创新服务体系，通过为学生提供调研资金、课题辅助、信息咨询等方式来服务学生，增强其创新精神和创新能力。除此之外，北大还鼓励将学生的优秀应用型科研成果转化为生产力，帮助学生将创新理念落到实处。
北大之所以鼓励学生创新，是想通过提升学生们的创新水平，将北大打造成创新型高校，发挥集体的创新力量。而领导者要想把企业打造成创新型企业，就应该在自身坚持创新的同时，努力营造创新环境。营造创新环境，就是要鼓励员工进行创新，激发员工的创新积极性内在潜能。领导者的创新是企业创新的动力；而员工的创新，则是企业创新的源泉。
IBM公司是美国著名的计算机制造公司，该公司一直鼓励创新。为了激励科技人员采用创新的方法解决问题，IBM公司内部制定了一系列独特的激励公司员工创新的制度。按照创新制度的规定，公司会授予有创新成功经历的人“IBM会员资格”，还会为获得该项资格的人提供5年的创新探索时间以及必要的物质支持，这样这些人就有了足够的时间以及资金来进行创新活动了。
这项激励创新的制度非同一般，对于那些优秀的创新者来说，这不但是一种奖励，更是一种鞭策手段，一种最为经济的创新投资。这种激励制度为创新型员工提供了经济奖励，满足了他们追求成功的心理；提供了实现创新思想的空间，员工们可以靠着公司提供的物质支持来实现各种创意想法。员工们会为了实现自己的想法，为了追求经济利益而加快创新速度，同时也会因为公司对自己的认可而甘愿为公司效力。一旦取得了创新成功，他们的创新就能在为个人带来有效的财富的同时，为公司带来可观的利益。
营造创新环境，就是要发挥集体的智慧。一个人的力量始终是有限的，而如果员工之间紧密沟通，集结所有员工的智慧，实现创新就变得容易得多。
伊安·麦克唐纳是南非约翰内斯堡一家专门生产精密机床零件的小制造公司的总经理。有一次，一位大客户有意将一笔大额订单交给这家公司，伊安·麦克唐纳考虑到这笔订单的交货时间过于紧张，而且车间工作已经有了其他的安排，没有立即答应这批订货要求，而是要求对方给他一天的考虑时间。
伊安·麦克唐纳深知自己已经没有较好的办法在短期内带领员工完成订单任务，于是他决定集思广益，看看能不能在员工们的共同努力下找到解决的办法。于是，他将所有的员工们都召集起来，将这笔大订单的情况一五一十地告诉员工们。并直言不讳地说：“如果能够如期完成订单任务，那么公司和员工们都会获得很大的经济利益，但如果接单后，任务完不成，公司不只需要赔偿对方的损失，还可能会因此丢失信誉，甚至因为耽误其他工作进度而使你们的饭碗不保。”
在将所有的利弊都向员工们说清楚之后，伊安·麦克唐纳开始征求员工们的意见，他首先让大家想好要不要接下这批订单，然后让大家思考有没有其他生产办法来完成这笔订货任务。在日常工作中，员工们向来都是听从上级的指示，上级说什么，他们就做什么，如今，看到领导真诚地向大家请教，真诚地征求他们的意见，他们都感受到了一种被信任的感觉，也都希望自己能成为满足领导的期待，成为帮助领导解决这个棘手问题的人。于是，员工们你一言我一语地从调整现在的工作计划，调整工作时间或者人力配备等角度提出了解决问题的办法。而令伊安·麦克唐纳欣慰的是，在所有员工们争先发言的情况下，他得到了两种非常可行的方案——一种是从调整工序的角度，一种是从优化人力配置的角度，在经过比较以及和员工们的热切讨论后，大家一致认为调整工序的方法是完成此次任务的最佳方式。
在群策群力的情况下，伊恩·麦克唐纳接受了这笔大订单，员工们也按照预先商量好的创新方案如期交货，在为公司以及员工们争取到一笔非常大的经济利益的同时，伊恩·麦克唐纳也用实践证明自己群策群力，开展创新的管理思路是正确的。
第九章
培养内在权威：
领导的无形魅力胜于有形管理
比尔·盖茨之所以能够取得巨大的成功，不仅仅是因为他具有强大的商业手段、高超的技术，最关键的是因为他所具有的内在权威与人格魅力吸引了大量的人才。几乎每个人都体验过权威的力量，权威所具有的魅力深深地吸引着每一个人，让人无法抗拒。它所散发的光与热，赐予人们激情与力量，引导着人们奋不顾身地朝着目标前进。具有权威魅力的领导者会在员工们需要他们时去帮助他们，因此能够使员工心甘情愿、坚定不移地跟随他们。这种作用力能够激励人们克服困难，超越自己，可以使人们在逆境中深受鼓舞。领导