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联想集团在1993年经历过一个很大的组织变革拐点。当时的 背景情况是，世界级的IT企业大举进入中国，国内一部分IT企业 要么走合资道路，要么为外资品牌电脑做贴牌加工。中国的IT市 场也由20世纪80年代的启蒙阶段进入到高速增长阶段，联想集团 自身在整个销售系统的新老交替也已完成。初期那些为联想集团创 业立下了汗马功劳的第一代联想人，已经从销售系统退居幕后，一 大批经过三四年磨练的年轻人走上前台。同时，市场竞争的复杂 程度也明显提高。联想集团从这个时候推行它的“类事业部体制”。
我之所以称之为“类事业部体制”，是因为各个事业部还没有获得 充分的事业部权力。但是，在产品定价权方面，在经销商政策方 面，在内部用人权与分配方面，事业部比过去已经有了更多的自主 权。之前，业务部门必须按照总部的统一部署和具体要求执行，很 多过程中的具体事务，都需要向总部请示之后才可以去做，包括几 台电脑的销售价格优惠，都需要总部批准，业务部门的经理没有权 力。联想集团推行事业部体制，一些权力放下去了，这使得业务部 门对市场的反应更加快速与灵活，对业务团队的激励与管理更加有 效。这使得在市场竞争方面，联想集团始终保持着良好的活力。
联想集团的组织变革在杨元庆领导的微机事业部有了更加大胆 的突破。首先是将联想1 1家用电脑并入到杨元庆的部门，这使得 联想商用电脑和家用电脑能够协同销售。然后，随着微机事业部的 成长，集团又逐步把采购、生产、研发这样一些功能都并入到杨元 庆旗下。原先，这些工作都按功能各自归属于独立的业务部门，由 总部直接领导，杨元庆领导的部门仅仅负责销售，研发、生产、采 购、销售各自独立存在的时候，整个系统的接口与协调就存在着难 度和矛盾，可能出现诸如成本问题、产品供应的有效性问题、产品 品质问题、售后服务问题等等。而把这些工作都划归给杨元庆统一 指挥之后，上述问题就能够迎刃而解。以市场为导向的、联想电脑 一条龙的业务流程和组织体系才能够建立起来。事实上，联想电脑 在后来的品质提升、技术创新、成本控制都得益于这样的组织变革。
也因为这样的组织变革，杨元庆逐步摸索建立起一整套企业规模化 经营所必需的组织与流程管理。这是联想集团后来能够向100亿元、 200亿元及更大规模发展的十分重要的基础。也可以说，在规模化经 营的组织与流程方面，杨元庆是联想集团贡献最大的人，也是创造 者。这是杨元庆联想生涯中除联想电脑销售业绩之外另一个意义深 远的贡献。它不仅关系到联想集团在当时的业绩表现，还关系到联 想集团未来的持续发展。联想集团20年历史上，有多次重要的组织 变革，而无疑，这是十分重要的一次。它不仅保证了实力尚属弱小 的联想集团在当时保持了竞争能力，还对未来能力的提高做了提前 铺垫。这次组织变革奠定了联想集团销售收入快速增长的基础。
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第37节：第十一章（4）
1995年，是联想集团20年历史中十分艰难的一年。这一年， 香港联想因为国际市场的巨大动荡，在1995年的业绩公告中出现 了近2亿港元的亏损，这是联想集团历史上的第一次亏损。作为香 港联想的控股股东，联想集团必须在这一年有卓越的业绩表现，以 恢复市场对整个联想集团的信心。而联想集团能否有卓越表现，杨 元庆领导的事业部属于重中之重。他必须为公司贡献最多的利润， 同时他还必须继续提高联想电脑的市场占有率，这是一个苛刻的双 重考验。因为如果是单一的利润要求，那么杨元庆不一定要追求规 模，他可以寻求把每台联想电脑的价格定得高一点；如果是单一的 市场占有率要求，杨元庆则可以从低价策略跑马圈地。但是柳传志 既要杨元庆提供当前利润，又要杨元庆提升市场地位。联想集团是 卓越的，所以其对人才要求也是苛刻的。这样的要求，逼迫着杨元 庆一方面要做市场文章，价格的、渠道的、产品的、广告的；另一 方面还要做成本文章，采购的、费用的、流程的。今天回过头去 看，杨元庆由一名年轻的事业部总经理，转变成为一名管理数百亿 元销售收入的企业总裁，这个时期和这种苛刻的要求提供了极大的 锻炼。也同样，假如联想集团没有从1993年起就开始实施它的 “类事业部体制”组织变革，1996年柳传志就无法对杨元庆提出这 样的要求，杨元庆也无法完成这样的任务，因为组织条件不具备。
从这样的事例去认识，可以看出联想集团是一个没有“天花板”的 企业。也可能它内部的某些员工碰到过“天花板”，但那是联想集团局 部的问题，或者也可能是某些员工自身的问题。从整体来看，联想 集团从来没有碰到过“天花板”，这里面的主要原因是首先它能够保持 不断的业务增长。舞台大，演员的空间才够大。其次是联想集团能 够保持不断的变革。在这样的变革中，它能够让很多人有更大的目 标和新的角色要求。柳传志自己有更大的目标和更新的角色挑战， 他总能有更富挑战的工作内容，也能够根据这种新的工作内容来调 整自己的工作方法，这就使得杨元庆、郭为等人有足够的向上发展 的空间。以此类推，所有的联想人都可以从下往上拱，长高。这是 联想集团对于这些人才的巨大魅力所在，也是它表现在市场的能力 基础。1998年，一家世界级企业中国公司的部门经理撰文评价联想， 他与联想集团已经有七八年的业务交往，他说令他感触最深的事情 是联想集团每年与他直接进行商务合作的人员都会有新面孔，七八 年下来之后，最初与他打交道的人在联想集团可能已身居要职，而 他自己则还在原处。虽然这种说法对联想集团难免有溢美之处，但 个中道理也足以令人深思。
英雄莫问出处。关键是我们必须通过组织变革，把合适的人用 到合适的岗位，使企业能力增长。我们必须抓住这种组织变革的拐 点，因为对于那些优秀的人才而言，可怕的事情是让他永远耕种一 亩三分地，让他只能在“天花板”下身体蜷曲着工作。这是可怕的。
组织变革是企业发展过程中一项持续不断的任务，但它也存在 拐点。两种状态对于企业而言都是存在危险的：一种状态是企业平 时解决问题少，积累矛盾多，最终矛盾掩盖不住，终于爆发。要么 积重难返，企业走下坡路；要么下猛药拐急弯，企业付出高昂代 价。另外一种状态是对行业和市场的未来变化没有预见，对企业走 向规模化经营准备不足，临时抱佛脚。江苏无锡一家民营化纤企 业，2001年的时候销售收入1亿元，2004年的时候销售收入20亿 元。到处是关键岗位缺人，到处是产品问题，到处是收不回来的货 款，资金链几乎断裂。这家企业的董事长特别真诚地跟我说，不是 他想要做大，而是市场逼着他做大的。他从来没想过要做这么大， 一不小心就这样了。他说他真的后悔做到这么大，因为感觉上是一 个大炸弹。这位感觉自己是抱着一个大炸弹的民营企业家，是省一 级的纳税大户。我跟他说那你就别等炸弹爆炸，要么把公司卖给那 种有反爆破能力的人，要么把公司做小。做小了也许就不爆炸了。
中国有一批一不小心就做大的企业。因为中国的土地肥沃， 机会很多。但是当企业真的大了以后，要有更加高超的组织能力 的时候，要去挑战真正强硬的竞争对手的时候，可能就会有力不 从心的感觉。我过去在一些地方讲课总会提到，我们有很多误区， 譬如说规模不经济和经济不规模。什么意思呢？企业小的时候还 有利润，还有很好的现金流，于是要办大，要规模化。而一旦大 了以后就开始亏损，就资金紧张。例如餐饮业，中国开一家酒楼 赚钱的有千千万万，而连锁开100家酒楼赚钱的就寥寥无几。还 有一种误区是发展不持续和持续不发展。企业前几年利润可观、 业绩增长，三五年之后就不行了，这就叫发展不持续；另外一种 企业是总没利润、总不增长，但它还能够活着，这叫持续不发展， 这种企业多半是国有的。为什么会有这样的误区或者怪现象呢？ 因为缺乏能力。机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力 的企业可能只有一次。有能力的企业，市场永远是天空，没有“天 花板”，能飞多高就飞多高；能力缺乏的企业，市场是只笼子，根 本就无法飞起来。
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第38节：第十二章（1）
第十二章
结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统
第十二章 结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统
创造市场，破坏规则，颠覆传统，一切都可以改变。但是，最重要的是改变自己。
2005年10月18日，我的外甥从国外打电话问候我。问候完 毕，他向我了解国内最近有什么新闻。我跟他说神州六号载人火箭 顺利返回是大新闻，国人倍受鼓舞。他说他在国外也很兴奋，但 是，同住一个宿舍其他国家的留学生说中国国力不强，不应该搞神 州六号，应该把钱投向老百姓的生活。我郑重其事地跟他交流，我 说那些其他国家的留学生是小国思维，他们的国家一共就几百万上 千万人口，这种大事根本搞不起，搞不出来，即使搞出来对他们国家 的全球地位也无裨益。我们中国不同，我们要有一种大国思维。譬 如中国要有原子弹，是为了避免战争而不是为了要去使用。这就是 大国思维。一个大国和一个小国，它想事情和决定事情是不一样 的。
同样，办企业也有一个大家思维和小家思维的问题。譬如说， 只管眼前不管未来，这是小家思维。大家思维一定是立足眼前着眼 未来，立足局部着眼全局。这是一种差别。这种差别会体现在企业 的眼光方面，也会体现在企业的策略方面。一些世界级的啤酒行业 巨头对中国的啤酒企业实施并购，几乎全部都以我们中国人难以理 解的高价成交。很多并购价格高到他们完全可以投资建造一个同等 规模的啤酒厂，资金还绰绰有余。我们为什么难以理解呢？因为我 们只算了这实实在在的财务账，而没有意识到也没有方法去算另外 一笔账。譬如说，外商收购了一家中国的啤酒厂，不仅仅是增加了 一个厂，同时还减少了一个竞争对手。这笔账怎么算？然后还有渠 道、品牌等等问题。这就是大家思维和小家思维在具体事情上的行为与 意识区别。德国的顶尖足球俱乐部——拜仁慕尼黑俱乐部，他们每 年收购球员，绝大多数都去收购本国其他俱乐部已经成名的主力球 员。它的道理与跨国啤酒巨头收购中国啤酒企业的道理是一致的， 壮大自己，削弱对手，一举两得。大多数外资企业进入中国都用了这 样的策略。例如早年彩电行业、IT行业、饮料食品行业，包括现在 的汽车行业、保险行业等等。此刻，有些中国企业也有了这样的 思维，它们进入全球市场，也去并购对方国家的同行。但是，更多 的中国企业还没有这样的意识。有资料表明，中国的手机行业生产 能力已近5亿部，但是中国的手机市场年需求只有不到1亿部。当 然，我们希望那富余出来的4亿部生产能力是为全球市场准备的， 并且能够做到这一点。问题是，这富余出来的4亿部生产能力是怎 么形成的呢？假如我们有国外那些巨头们的意识，我想一定不会富 余这么多生产能力。
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第39节：第十二章（2）
我们国家千年农耕文化造就了我们意识中一种比较顽固的传 统——喜欢置业，喜欢做实体，喜欢自己做。你有手机生产线，我 也要有手机生产线，你投我也投，大家抢着投，于是就投出5亿部 手机的生产能力。假如我们多一点大家思维，情况也许会改变许 多。广东著名的家电企业——格兰仕集团有着全球第一的微波炉生 产制造能力。它的微波炉生产能力有相当一部分是通过另外一种思 路整合而来的。从20世纪后期开始，格兰仕集团就不断把那些拥 有微波炉业务的跨国企业，请到自己的企业参观和商谈。那个时 候，格兰仕微波炉生产制造能力已经是全球第一�