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变对它的经营方式，任何人是 无法阻挠的。顺驰集团公开提出戴尔速度和在全国跑马圈地也是在 2003年。我相信这不是巧合。孙宏斌需要一个机会，一个行业发生 巨大变化的机会。然后，他可以利用这个机会，让自己的企业运作 理念和项目运作理念能够付诸实践。当整个行业还处在土地协议转 让、分期付款那样一种状态的时候，孙宏斌的戴尔速度实际上是没 有太大意义的。因为在旧的土地经营方式下，开发商不仅仅土地成 本低，财务成本也很低。土地是可以分期付款的，开发多少土地付 清多少土地款。你可以一次与政府签定一千亩土地的协议，然后一 百亩一百亩开发，每开发一百亩就付清一百亩土地的钱。资金成本 低了，还可以等土地慢慢增值。在这样的情况下，孙宏斌去追求项 目开发速度，追求资金快速流转是没有意义的。
但是，土地转让方式的改变，给了孙宏斌以速度显身手的机 会。他要在一个慢鱼成群的行业中争当快鱼。所以，当2003年销 售收入只有40亿元的顺驰集团喊出2004年要实现销售收入100亿 元的时候，几乎所有人都不相信，都认为孙宏斌在吹牛，在哗众取 宠。当然，这样一种增长也的确让人难以置信。这个行业已经习惯 了一种慢慢吞吞的节奏，习惯了一个项目做5年甚至8年。突然间 有人喊出150％的增长目标，而且还是在40亿元这样一个不小的基 础之上，怎么会有人相信呢？假如相信孙宏斌能够创造这样的速 度，不是等于说自己过去发展速度太慢、太无能吗？孙宏斌发现了这个 行业的软肋，又发现了这个行业拐点的来临，然后他开始推行自己 的速度理念。
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第12节：第三章（4）
无疑，孙宏斌的速度会牺牲单个项目的部分利润。但是，他取 得了规模。当2004年结束，顺驰集团销售收入达到90多亿元之 后，行业中那些原先持质疑态度的人全都哑口无言了。但是，我猜 想孙宏斌在这个过程中也有失算。他也许没有料到政府会在2004 年、2005年针对房地产行业连续出拳，从项目开发贷款到消费者按 揭和交易控制全面收紧，抑制房价和交易过于旺盛。孙宏斌在2003 年和2004年购买了过多的土地，当2005年政策全面收紧的时候， 顺驰集团的资金平衡出现了紧张状况，这使得孙宏斌不得不转让一 些项目。否则，我猜想顺驰集团还会以令人难以置信的增长速度向 前狂奔。2005年，顺驰集团计划销售收入目标是150亿元，比 2004年增长50％略多。不管怎么讲，顺驰的破坏行动是成功的。
至少它自身的增长证明是成功的；其次是它把全行业，尤其是以前 那些领先企业，一个个都挑逗得热血沸腾，也相继作出改变。
顺驰集团成为了中国房地产行业拐点出现时最为另类和最具震 憾性的创新力量。顺驰集团能够成为这样一种力量绝非偶然，也绝 非孙宏斌“我要当老大”这样一句豪言壮语那么简单。他们要建立 一种新的行业理解，要按新的行业理解来打造一个新的组织。否则， 当他们不具备这种能力的时候，一两句话或者一两个好的商业创意， 是不可能打破行业原有规则的。顺驰集团创造了中国房地产行业至 今为止最快的业务增长速度。而它的业务增长速度是由它各个项目 的开发速度所决定的。归根结底，顺驰集团的速度又是由两个条件 决定的：一支年轻和富有激情的团队，一套创新的业务流程。顺驰 集团的项目开发速度之快令全行业咋舌。顺驰集团有一家房地产中 介公司，专门从事二手房交易服务。通常，当顺驰集团的房地产业 务要进入某个城市之前，它的中介公司就早已提前进入这个城市开 展业务了。中介公司会对这个城市的各种情况进行分析，提供给集 团作决策支持。因此，当顺驰集团决定在这个城市购买土地的时候， 他们的决策依据是非常充分的。包括在这个城市应该以什么价格拿 到什么样的土地，项目的定位和定价。中介公司的提前进入为决策 提供了大量支持，这使得顺驰集团在决定进入这个城市和拿到土地 之后的项目运作节约很多时间和成本。
顺驰集团很多具体项目的设计规划工作是前移的。房地产行业 所有企业的习惯做法是拿到土地之后再做项目定位，然后聘请设计 公司做概念设计，做扩初设计，做施工图。这些工作，均要通过政 府主管部门的专家会审和批准，批准之后开发商才可以做建筑的招 投标。通常，所有这些工作都完成掉，需要半年时间。但顺驰集团 是在获得土地以前就开始委托咨询公司、设计公司针对将要投标的 土地进行定位和规划设计工作，这样，只要土地一拿到手，他们就 可以立刻向政府主管部门递交设计文件，要求会审和批准。而别的 开发商，一般是在土地拿到手三个月之后才可以做到这一步。这样 顺驰集团就节省了三个月。顺驰集团这么做惟一的风险是假如投标 的这块土地被别人抢走了的话，那它提前委托咨询机构和设计公司 所做的工作就白做了，顺驰集团依旧要支付费用。但对于一个房地 产项目来说，对于可能节省的项目三个月的财务成本来说，这笔费用 只是一笔很少的钱。
顺驰集团的项目工程进度也是快速的，尤其是在到达允许销售 之前，它的速度是很快的。2005年我任总裁的企业在上海宝山拿了 一块地，160亩。顺驰集团也在同一个地方拿了一块地，300多亩。
在4月份的时候，我们的项目公司已经在当地运作几个月了，顺驰集 团的项目公司还处在筹备状态。到8月份的时候，我们的项目土地刚 刚平整完毕，而顺驰集团那边已经是数台桩机开始夜以继日进行打 桩了。9月中旬，顺驰集团的项目开始正式销售，而我们的项目比顺 驰集团早开始三个月，晚销售一个月，总共比人家慢了四个月。
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第13节：第三章（5）
然后是销售。顺驰集团在销售方面的投入是不惜代价的。它舍 得做广告，也善于做广告。顺驰集团的销售费用在同品质楼盘中也 许是最高的。它不惜工本建造宽敞豪华的销售案场，在位置极佳的 地段矗立巨大的路牌广告，给销售代表很好的销售提成比例。所有 这一切工作的目的只有一个——快速销售。
在资金运作方面，顺驰集团也可谓用心良苦。我曾经在合肥 亲身经历过一幕。那一次是合肥新政务区的三块土地拍卖。我领 导的公司参加了，顺驰集团也参加了。按照政府土地储备中心的 要求，所有参加拍卖会的企业必须提前把保证金打到土地储备中 心的账户上，那是一笔一千多万元的资金。我们公司的保证金在 拍卖会的前两天就打到对方账户上了。而顺驰集团的保证金，直 到拍卖会前一天的中午还没打过去。我的部下把这件事作为一个 好消息汇报给我。按照规定，保证金在拍卖会前一天不能缴纳的 企业将被取消参加资格，这意味着我们会减少一个强硬的竞争对 手。到这天晚上，我的部下告诉我顺驰集团的保证金在银行下午 关门前的最后一刻到了。我绝不相信我同事们的猜测，他们认为 顺驰集团一定是因为资金紧张东拼西凑才这么迟的。我猜想这也 是顺驰集团速度的一部分，它能把每一笔钱的使用时间精确计算 到小时。假设顺驰集团每年使用的资金是30亿元，这些钱少占用 一天，那么它的资金成本就节约了几十万元。中国房地产企业的 资金管理水平是不高的，大量的企业在盘点月资金计划的时候， 百万元的误差是忽略不计的，资金周转的速度增减三五天也是忽 略不计的。
孙宏斌以他对IT行业的理解构架了顺驰集团的业务流程，同 时也打造了他那支年轻的团队，从而支撑起他的“戴尔速度”。在 中国房地产这样一个幼稚的行业里，这当然是一种令人生畏的创新 行动，所以，孙宏斌在博鳌论坛上放言，只有顺驰集团的经营者有 可能组织好全国十几个地区几十个项目的开发工作。
我不知道顺驰集团未来是否能够一路走好。行业里大多数人都 担心顺驰集团不会走太远。但不管怎样说，顺驰集团从2003年开始 就破坏了这个行业很多固有的东西，它使得行业里的很多人都开始 紧张。我们不能否认它是一种创新。并且，孙宏斌是抓住了这样一 个拐点，激情四溢、斗志高昂地挑战了王石以及他领导的万科集团， 同时也挑战了孙宏斌和顺驰集团自己。我们还有什么话说？ 就像我们不敢断言顺驰集团能走多远一样，谁也不敢断言顺驰 集团一定不能成为中国房地产行业的戴尔。顺驰集团抓住一次行业 拐点，变革自身，然后就在行业里兴风作浪搞破坏，然后破旧立新 把自己推到一个更高的高度，即便是在哈佛、沃顿这样的顶级商学 院中，顺驰集团也可能是活生生的经典案例。
记住2003年至2005年这一段时间，记住孙宏斌和他的顺驰集 团，记住他在这一段时间里的狂言和对行业的挑战。我想只需要三 至五年，假如中国房地产行业那时候是一个宝塔，顺驰集团站在塔 尖上是不奇怪的，当然，顺驰集团没有站在塔尖上也是不奇怪的， 但我相信，顺驰集团挑战过的一些企业很难站到塔尖上，因为他们 太自娱自乐，太想当卫道士了。
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第14节：第四章（1）
第四章
生于敏感，毁于迟钝
第四章 生于敏感，毁于迟钝 残酷的市场竞争要求企业必须具备一个反应敏捷的神经系统。千年农耕文化传统削弱了我们民族的攻击性与敏感性。
生于敏感毁于迟钝与生于忧患死于安乐同样是中国企业必须铭记的竞争法则。
在10年之前，也就是1995年10月，联想集团设立在广东惠 阳大亚湾的工业园举行了隆重的二期工程竣工仪式。这是联想集团 第一个具有较大规模的生产基地。这一年，整个联想集团的销售收 入达到人民币47亿元。在此之前，联想集团在深圳有一处五千平 方米的生产厂。联想大亚湾工业园投入生产之后，深圳的那片厂房 便改成了写字楼。因为是联想集团第一个具备较大规模的生产基 地，所以二期工程竣工的时候，我们从北京请了上百人的政府官员 和记者，在惠阳举办隆重的庆祝仪式，同时，还举办了为期一天的 联想战略报告会。这个活动在当地引起了很大轰动。在这次会上， 我们认真地提出了两个观点：一是在未来10年，中国成为世界市 场的趋势与价值；二是在未来10年，中国成为世界工厂的趋势与 价值。这是柳传志思维的典型特征。他从来不会独立地去认识自己 企业的发展问题，而一定要放在趋势中和环境里去思考。
在几乎相同的时刻，韩国三星公司正在针对未来推行着一场 “除了妻儿，一切都可以变”的企业变革行动。1993年，三星公司 董事长李健熙预言，在未来10年内，相对于中国企业，韩国公司 将不具备生产制造方面的竞争能力。所以，李健熙在三星公司发动 了一场旨在提升技术与品质的企业革命。这场革命，使得三星公司 在后来由韩国第一的企业成为世界一流的企业。
柳传志和李健熙， 这两个各自国家企业界的领袖级人物，都准确预见到了未来的变 化，都带领各自企业提前做好了调整工作。2005年8月，中国台湾 地区最后一条笔记本电脑生产线被拆除，运往大陆。这意味着20 世纪80年代之后，以生产制造及贸易跻身于世界舞台的“亚洲四 小龙”，它们的传统业务正式让位于中国大陆。接下来的问题是“亚 洲四小龙”在战略方面何以立足于世界。同样的问题也表现在中国。
10年前的预见已经成为现实，中国既成为了世界最大的消费市场， 也成为了全球最大的制造工厂，廉价的中国商品涌向世界，价格昂 贵的外国商品充斥中国，中国在未来10年，在全球的经济定位是 什么？即使还是工厂，那也必须思考做什么样的工厂。没有哪家企 业会愿意一辈子生产附加值很低的产品。
中国需要作出反应，中国的企业需要作出反应。当今的市场竞 争，企业需要具备一个反应迅捷的神经系统，否则，就根本无法生 存下去。狼之所以能够吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于 狼具备比羊敏捷许多倍的神经系统。弱肉强食，什么是弱？什么是 强？攻击性的区别之外，还有一个区别就是神经系统的敏捷性。反 应快的为强，反应�