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名企大败局:托普检讨-第35章

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声过大〃,才会让原本不大的事给自己带来了太多不必要的麻烦。因此,我们应该换一个角度加大公司〃美誉度〃的宣传。
  1利用媒体
  我们应该利用现有媒体资源,加强关于托普技术成果、技术创新的宣传报道,定期在专业报纸、杂志及网站上以用户名义发表一些关于公司已建成项目的技术论文,〃制造〃正面新闻以应对外界对公司〃没有核心技术〃的指责。
  2建立自己的媒体,加大企业文化、企业技术成果的宣传
  长期以来,我们给用户的宣传资料中只有《托普画册》、《托普典章》、《托普之路》再加上几期《托普报》以及相应的产品白皮书;除了信息单一之外,更重要的是,没有一个相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业……万科有他们的期刊《万客会》,对公司文化、理念进行宣传,被誉为业界的〃管理艺术杂志〃;东大有他们的《软件工程师》,对东大的技术、产品应用案例进行变相宣传,甚至被IT行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅……相比之下,我们的宣传工具、媒体,对公司的业务就显得作用不大。
  3整合集团力量,对政府机构、行业性大客户本部进行统一商务联络
  随着公司机构的不断改革,公司99年的确立的〃扁平式机构组成〃已变得越来越〃纵深〃,每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标,相互之间的〃互通有无、充分利用已有资源〃都成了一次次有关价格的商务谈判,于是许多业务部门就只好为了各自己的项目,对同一个客户〃分头行动〃,其导致的直接后果是:既浪费了公司的资源,重复投入;又在客户心理上造成了〃各自为营〃的不好印象;最糟糕的还在于加大了〃内耗〃,降低了办事效率,与分秒必争的市场竞争环境格格不入,往往对公司经营、经济收益带来不可弥补的损失。
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一场无疾而终的〃反省〃运动(3)
相反,如果我们集中公司的优势资源,建立专门的部门,规范地、有计划地对相应机构进行联络,与之保持长期联系,了解国家/行业的相关政策信息、及时将相关信息反馈到公司相关业务部门,有计划地进行地区市场活动;及时参与同公司、公司产品有关的资质认证、入网许可等工作,一方面宣传企业技术、产品,另一方面为一线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想,如果有这样一个不以利润为考核指标、而以他们配合各业务部门签下了多少合同为考核指标的部门存在,可以为公司节约、创造多少财富?
  二、公司的经营管理机构调整
  说到这个问题,我很有点自己在班门弄斧的感觉,不过,从我这样一个〃曾经的中管〃的角度来看,也许与一些人的看法很有一些差别了,因此也不妨一叙。
  1机构调整的频率
  当我到其他公司去应聘的时候,有人问我〃你也算是托普曾经下文任命过的高管,那你如何看待托普三个月一变的机构调整?〃业界许多人都认为:托普是个〃很奇怪的企业〃。
  是的,在IT界,不断的更新是需要的,但对市场人员三个月就调整一次的做法,我私下认为真的是值得商榷。
  我在托普的时候也常对自己部门的员工说,公司的制度就是为了增加大家的责任感、紧迫性,所以大家应该将压力变成动力,认真做好工作。可是从内心来说,我直到今天还记得:2000年年中时,宋总要求每个事业部的负责人当面汇报今后的发展规划、产品市场预期;然而就在我们花了一个月的时间市场调查、认真准备,提交了一份连自己都感到鼓舞的报告后,事业部撤消了,人员分流了。可是到2002年,我们当初的规划、预测被一一证实,前期市场投入也终于见到了一些回报,而当时事业部的人,却只剩下一个人还在公司从事该行业。时过境迁,可当初的战友们再聚首时,每每说及此事仍不甚唏嘘。
  当然,这只是很片面的一个事例;但推而广之,纵观公司上下,市场业务部门的中管人员中,有几个是有两年以上当地本业务从业经验的?大家都知道:市场人员是第一年熟悉情况、第二年培育市场,第三年才能开花结果,试问:一个负责人连两年的当地工作经验都没有,如何谈得上拓展新市场?
  2公司中层业务骨干的培养与保护
  说到了市场管理,就不得不说说公司的〃中管〃和〃资深员工〃了。
  记得主席曾在大会小会上很多次地提到〃中层管理人员是公司的中坚力量〃,〃资深员工是公司的财富〃,然而,从我这个局外人的角度来看,随着公司机构的不断调整,〃中管〃和〃资深员工〃已经成为历次调整中受冲击最大的层面。
  先说中管,以前的高级经理,乃至总经理,如今在公司似乎已经不再属于〃管理层〃,而是实际意义上的业务人员,无论从待遇、从发展空间来看,这些位置都不再像2001年以前那么值得让人尊重……一旦公司机构调整,可能在三个月内你的名字就可以从所有的任命文件中消失。
  说起来这像是牢骚话,可如果细想一下,他们作为一线的市场业务负责人,如果就这样轻易流失了,会造成多少的信息和资源流失?积累到一起,对公司会造成多大的损失?抛开极个别素质确实不高、确须弃之的人不说,其实谁又能说这些被分流下岗的人当中个个都没有一点能力?对公司毫无益处?特别是看到近来公司的高管、甚至是资深员工中也有人陆续离开公司,我不禁疑惑……难道说他们真的就对公司没有感情?没有留恋?我自己离开公司时尚且不舍,他们当中有一些人已同公司风雨同行了如此之久,为什么也都就这样离开?有人说他们是〃不能与公司共患难〃,也有人说他们是〃受不了降薪〃,可我不这么认为……当初一个月的工资只有几百块时,他们不一样坚持了过来?细加打听,才依稀明白了他们的一些苦衷:
  试想,当你服从公司发展需要,从一个岗位走下来,来到新的工作岗位上,你的上级告诉你〃我这里安排不了你〃;试想,当你负责的部门在机构调整中划给了其他法人公司,新来的领导对你辛苦耕耘的成果一笔勾销,年度考评时不闻不问只打上个〃差〃;再试想,当你作为资深员工想进入其他部门时,领导以一种说不清的口气说上一句〃又是个老员工〃……如此种种,不一而足,你的心中会有怎样的感受?
  换个角度想想,这些老员工们,正是为了托普默默奉献的一代……正是他们的共同努力,才使托普从一个默默无闻的小公司一天天发展壮大,才有了托普的辉煌,也正是有了他们的甘于奉献、勇于牺牲的精神,才使得公司的各项改革措施得以顺利实施;随着公司的发展,长成的梧桐树招来了更多的金凤凰,又是他们甘当人梯,将新人推上比自己更高的领导位置。有人说他们的学历低了,不适合领导岗位;有人说他们疲了,没有了冲劲;而事实上,大多数的老员工并不是这样,他们并没有躺在功劳簿上指手画脚,他们同样在不断地调整自己、充实自己、提高自己;然而,公司是否又给了他们发展提高的空间?远大集团的老总说过〃人才,不仅需要引进,更需要通过努力在企业内部不断地培养〃;而我们的公司在近一两年中对待这个问题是不是过于掉以轻心?
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一场无疾而终的〃反省〃运动(4)
当出现有人“把公司的钱揣入自己的兜”时,人们总认为是那些老员工素质低下,但真正计算一下,不难发现:其中的老员工倒是少数,更多的是一些作为人才引进的“凤凰”,他们拿着公司的高薪,享受着公司给予的优厚待遇,却私下给自己跑生意、开公司,更有甚者,将公司巨款席卷而走,还在外面大言不惭地夸耀自己的“能力”。
  
  对比之下,孰高孰低不言而喻。因此,我倒是建议公司在人才任用时,应真正做到宋总在1999年会议上所说的——先考其德,后较其才。同时,加强对员工的培训和培养,选拔一批对公司感情、有忠诚的老员工重点培养,并逐步任命到重要岗位,提高企业的凝聚力和战斗力。
  
  3学习共产党的优良传统,思想政治工作应走在一切改革实施之前
  
  从封建社会到社会主义新中国的成立,共产党的成功之处就在于,她一开始就把思想政治工作摆到了无可替代的重要位置,因此才能团结起不同阶级的力量,实现红色政权的确立。
  
  作为一个企业也是一样,如果思想不能沟通,那再好的管理理念也不可能收到实际的效果。我们的托普在近两三年间经历着重大的变革,但是也正是因为公司规模的膨胀速度过快(从1999年的2000人到2003年的6000人),宋总离大家的距离也越来越远(有时都觉得有点遥不可及了),公司的领导层也越来越“纵深”,于是普通员工也就越来越不明白公司究竟要做什么,心理距离更是越来越远,企业的凝聚力、向心力也日渐削弱,于是才会有了今天的状况。
  
  如果我们换一种方式,在每采取一项举措之前先做好员工的思想动员,提高大家的主人翁意识,那在实施的过程之中是不是会少一些阻力,多一些理解与支持呢?
  
  以上仅仅是我的一些个人看法,言不成物,且多有偏谬,望多多指正。总之,作为一个曾经的托普人,我深知就算离开了托普,走到哪儿别人也会说“那人是托普出来的”,因此我希望公司能够一天比一天更加繁荣兴盛,也希望托普在宋总的带领下能够迎来更加辉煌灿烂的明天!
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〃没有子弹,心里就发慌〃
〃谁能挽救自己?〃2003年3月21日,在托普集团2003年东南地区工作会议上,宋如华发出了如是感慨。宋如华要求大家必须正确处理好社会上对托普的〃各种复杂状态的关心〃,要充满对托普事业的〃热爱〃。中国抗战之所以打了8年,宋说就是因为汉奸太多,托普事业还不成熟,托普的〃叛徒〃也不少。
  宋如华提出了几条措施:一是通过〃严格的考核〃来确定员工的去留和升迁,迅速地激活和消除多余的人力资源;二是盘活资产,变成可流通的资金。〃没有子弹,心里就发慌〃,宋说。不过,他仍然认为〃2003年春天是新的一轮机遇和挑战〃,尤其是〃华尔街对托普很看好,很多金融分析师对托普兴趣非常大,这表明托普还非常有发展潜力〃,只要〃紧紧依靠自己,依靠托普事业的全体员工〃,托普依然能〃开创新一轮的事业〃。对托普2003年的业务,宋如华强调了三个方向:〃物流服务〃、〃在线培训〃和〃健康护理〃……早在2002年,他就坚持认为〃教育产业〃和〃医疗卫生〃是两个〃永不衰落的产业〃。
  3月,宋如华还对托普集团进行了最后一次调整。他按照区域又将托普集团划分为……成都托普集团、上海炎黄在线集团和北京迈托普集团,其中成都托普集团……下辖华中、华西、西南等片区,业务范围包括信息技术产业、教育产业、生态产业等;上海炎黄在线集团……下辖华东、华南等片区,业务范围包括IT信息技术产业、物流产业、教育产业等;北京迈托普集团……下辖华北、东北、西北等片区,业务范围包括信息技术软件、硬件产业等。托普投资控股集团……主要负责集团内股权、资产等长期投资的政策制订及监督实施。
  宋如华认为这次调整最为〃完美〃,使得〃集团各层级职能职责更加明晰,管理服务环节、流程更加精简、规范,责、权、义、利更加明确和高度统一〃。
  就像一艘折楫断桅的驳船,托普在茫茫大海中时隐时现……
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〃5·12〃秘密财务大清理会议(1)
2003年7月22日,中国企业家峰会在上海开幕,英国首相布莱尔为150余位中国顶尖企业家作题为〃环球经济〃的演讲。布莱尔说,〃中国的快速发展造就了很多百万富翁,但是,你们只有在所有人富裕后才能算得上真正成功!〃……布莱尔说这句话时,在台下正襟危坐并也准备了演讲题目的宋如华,又作何感想呢?从冰山一角到千疮百孔,昔日的明星公司走到破产边缘,那时的宋如华其实非常焦躁和不安,虽然〃该做的他都已做了〃。
  从2002年11月26日托普集团2003财年开始,为〃拯救〃托普,宋如华开始了〃回天计划〃。2003年在短短半年之间,托普集团就完成了40个基本管理制度的起草制定,其中有16个制度是关于财会工作的;自2003年5月起,一场托普集团(内部)资产债务应收款项的清理工作更是〃大张旗鼓〃地进行着……
 
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