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曾败走麦城的新亚领导层们经过一番反思发现：竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的责任落实制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：
C——Cleanliness，保持美观整洁的餐厅；
H——Hospitality，提供真诚友善的接待；
A——Accuracy，确保准确无误的供应；
M——Maintenance，维持优良的设备；
P——Product Quality，坚持高质稳定的产品；
S——Speed，注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的各个环节的责任落实制度，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的落实，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养七个星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。
由此可见，现实企业、工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那些一个个不足挂齿的“不落实责任”的细节积累而成的。
一件件的事情总是环环相扣，形成系统。工作中任何一个责任不落实，都会事关全局，牵一发而动全身。每一个细小的责任所产生的后果不断扩大，它们就不再是微不足道、可有可无的小责任。所谓大责任，也都是由许多的小责任组成，忽视任何部分，任何一个组织都可能会功亏一篑。
为了避免责任的缺失或断裂；为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去；每一个员工都应该认识到责任链的重要性，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要坚守自己的责任，落实自己的责任。在工作中，要做到人人都负责，每一个责任都落实，不让任何一根“责任的链条”断裂，从而为企业大船顺利运行保驾护航，使自己的事业之舟扬帆顺行。
测一测：你是一个有责任感的人吗
员工的责任感是任何一个老板都非常看重的，因为实践证明，只有具备强烈的责任感的人才会取得成功。一份工作刚做几天就觉得“没兴趣”或是嫌待遇不好而跳槽的人，是任何一个用人单位都不喜欢的。你有责任感吗？做做下面这个测试：
1。与人约会，你通常准时赴约吗？
A。是。 B。否。
2。你认为自己可靠吗？
A。是。 B。否。
3。你会因未雨绸缪而进行储蓄吗？
A。是。 B。否。
4。发现朋友犯法，你会通知警察吗？
A。是。 B。否。
5。出外旅行，找不到垃圾桶时，你会把垃圾带回家吗？
A。是。 B。否。
6。你经常运动以保持健康吗？
A。是。 B。否。
7。你忌吃垃圾食物、脂肪性过高或其他有害健康的食物吗？
A。是。 B。否。
8。你永远将正事列为优先，再做其他休闲吗？
A。是。 B。否。
9。你从来没有放弃过任何选举权利吗？
A。是。 B。否。
10。收到别人的信，你总会在一两天内就回信吗？
A。是。 B。否。
11。“既然决定做一件事情，就要把它做好。”你相信这句话吗？
A。是。 B。否。
12。与人相约，你从来不会耽误，即使自己生病时也不例外吗？
A。是。 B。否。
13。你曾经犯过法吗？
A。是。 B。否。
14。在求学时代，你经常拖延作业吗？
A。是。 B。否。
15。小时候，你经常帮忙做家务吗？
A。是。 B。否。
结果分析：
选择“是”得1分，选择“否”为0分。
分数为10～15分：你是个非常有责任感的人。你行事谨慎、懂礼貌、为人可靠，并且相当诚实。
分数为3～9分：大多数情况下，你都很有责任感，只是偶尔有些率性而为，没有考虑得很周到。
分数为2分以下：你是个完全不负责任的人。有些朋友的父母可能会对你有成见，力劝儿女少跟你来往。你一次又一次地逃避责任，以致每份工作都干不长，手上的钱也老是不够用。
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没有落实的责任是无效责任
没有落实的责任就是无效责任。无论责任或大或小，只要没有落实到位，一切都是空谈。没有落实责任大致有两种原因，一是责任心的缺失而不去落实责任；二是没有找到自己要落实的根本责任，工作做了不少却没有抓住要点，自然得到的也是无效的责任。下面这个小故事中的人物就犯了“找不到自己的根本责任”的毛病。
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论。大家一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加到20米。
但第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加到30米。
没想到隔天袋鼠居然全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加到100米。
一天，长颈鹿和几只袋鼠闲聊。“你们看，这些人会不会继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们继续忘记关门的话！”
这些管理员看起来很负责任，实际上却是非常不负责任，因为他们没有落实最基本的关门责任。没有落实的责任自然就是无效责任，没关门袋鼠自然很容易就跑出去了。在企业中，落实责任更是至关重要。
为了适应市场的发展，1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，有的分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的销售也不那么积极了，宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白。分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来，宝洁的渠道新政在落实时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销，有效地渗透到应该到达的受众和终端。
分销商对渠道政策理解和落实的不到位、不配合，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，利润也迅速下降。
其实，这种渠道政策变形的现象非常普遍，如总部制定的政策区域不落实、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等，所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区域之间的矛盾，决策层与落实层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。
甚至连中国优秀的企业联想集团，也经常面临落实力的难题。联想在1999年实施ERP改造时，业务部门不积极落实，使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才让ERP计划得以落实到位。
戴尔曾把他的直销模式写成书，广为传播，不少企业争相模仿，但是没有一家企业能够超过戴尔集团，原因只有一个，它们缺乏对这一模式的落实力！
这个社会上的大多数成功者，他们之所以成功，不是因为他们有多少新奇的想法，而是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——落实，他们都有一个最大的特点：“无条件落实自己的责任！”
把责任落实到位的人才是负责的人，才能说自己对企业负了责任，没有落实的责任就是无效责任，等于不负责任。责任就意味着落实，作为企业的一员，我们每一个人都应该消灭无效责任，以最高的水平去落实身上的责任，以最好的成绩交出自己的落实成果。
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落实责任是一种能力
伊利集团总裁潘刚说：“责任也是一种能力。”事实上也是如此，责任能够让一个人具有最佳的精神状态，精力旺盛地投入工作，并将自己的潜能发挥到极致。最重要的是，责任是由具体岗位或职务上的人来落实的，为了保证企业组织系统高效地运转，就必须把那些具有落实责任能力的人放到适合的岗位上来。大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到具有落实能力的人。因此，落实责任的能力，就越来越成为企业衡量人才的标准。
一切的能力都要通过落实责任来体现，真金不怕火炼，有落实责任能力的人才能算得上是真正的人才。
艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司担任总经理时，克莱斯勒汽车公司已经负债累累，濒临破产。在这之前，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后才发现实际状况比他想象的要困难得多。坐在一间简陋而冷清的办公室内，他不禁有些后悔。如果当时了解这些情况，他是无论如何也不会来的。然而，他还是决定承担起自己的责任。
首先，艾柯卡开始调查，了解到克莱斯勒的领导班子是由35位自命不凡、自行其是，又不是真正喜爱汽车工业的人组成的，谁也不管谁，谁也管不了谁，这正是克莱斯勒的症结所在。为此，艾柯卡下决心用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。
第一，下决心“大换血”。艾柯卡每月请走一位自命不凡的副总，先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总。对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验、又勤快的新职工入厂。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人，首当其冲的是那些毫无经验、被老领导惯坏了的大学生。
第二，高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问，认真听取他们的意见。
第三，改变公司的形象、作风、习惯。首先实现“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。
第四，用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工，激发员工的斗志。
第五，不惜一切代价（用15亿美元）做广告，使用户震惊，让对手愤怒。
第六，向用户作出惊人的许诺：汽车售出后，先试用3个月，仍决定买其他公司汽车的顾客，除退还全部费用外，还赠送50美元。结果，只有％的人退车，而汽车销售厅里买车的人拥挤不堪。
第七，领导班子每人每月只拿一美元工资，从而带动全体员工自动减薪，同舟共济。
经过两年苦战，克莱斯勒赢利了！�