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第七章 推动核心竞争力（8）
发展的核心竞争力：维护 我们在描述核心竞争力的特性时已经提出即使是企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会在不同的商业环境中丧失。一方面，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。比如20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。但是，随着软件产业和技术的发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争必备的基本能力。另一方面，如果企业缺乏对其核心竞争力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。我们认为企业可以在几方面进行改进： 首先，关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默尔这样提醒：成功常常导致狭隘性，使过去成功使用过的知识和思维方式制度化。而不汲取新思想，竞争力就会失去它的多样性和多元化潜能。其次，安排专职经理（如知识总监）全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握：在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外而出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。另外，加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡性，加强企业核心竞争力的巩固。 随着中国加入WTO后的时间推移，知识产权的保护以及企业凭借自有知识产权获取竞争优势，日益凸现其重要性。松下、日立等著名的电子企业拥有专利达5万件以上，每年其使用权收费高达10亿美元之巨。虽然较跨国集团公司，中国企业在专利和知识产权管理上存在较大的差距，然而近几年来先锋企业在行业中率先推进知识管理的做法已取得较大成效。以TCL为例，集团每年申报专利以50％的速度增长，到2003年累计申请专利181项，获授权专利127项，专利实施率达100％。TCL通过一系列方式为企业的可持续发展打下了坚实的基础： 建立健全专利管理制度 知识产权管理的重要性在集团高层领导中引起了共鸣，13由经国家认定的技术中心负责集团专利的管理。制定了集团专利管理办法，明确了集团专利工作任务及专利工作者的职责与权利，规定了集团专利工作者应具备的条件，规范了集团专利申请、专利保护、专利文献利用、专利奖励等一系列管理措施，要求各企业根据实际情况并结合集团专利管理办法制定各自的专利管理制度，做到从根本上对专利管理进行规范。同时，对集团下属企业专利管理机构进行了调查，并有针对性地进行了调整，改变了原来各企业专利管理不规范、管理水平参差不齐的局面。根据集团专利管理办法规定各企业均配齐了专利管理人员，集团每年组织1～2次专利管理培训班，邀请资深专家来集团授课，普及专利法知识，提高企业领导对保护企业自有知识产权的认识，有力地推动了企业知识产权管理进程。 投资兴建集团专利文献库，加速新产品研发 为使企业加强自主知识产权产品的开发，掌握更多的核心技术，集团逐步加大了对研发的投入，每年研发经费投入达产品销售收入的3％，集团为加速企业技术开发进程，充分利用国内外专利信息，防止研发中专利侵权，投资30多万元建立了“TCL中外专利信息系统”，该系统涵盖了集团属下各企业产品所涉及的领域，包括电学、光学、声学、信息、机械工程、照明、测量、测试等诸多领域，使研发人员能及时迅速地了解世界最新专利成果，并有利于制定知识产权战略，为未来能在知识产权上获取巨大的收益奠定了基础。每年开发新产品近百项，掌握了微缝视屏幕墙、丽彩芯片、背投彩电、回放电视、基带信号发生器、固态聚合物锂电池、数字无绳电话机、HID家庭信息显示器、ISDN数字电话机等的核心技术，通过这些核心技术的开发，提高了TCL产品的技术水平，增强了TCL品牌的竞争力，同时也提高了TCL品牌的价值及美誉度，为集团创造了良好的经济效益。尤其是在移动通信终端产品方面，其研发投入已占其销售收入的10％以上，逐步将产品设计从外观上的突破过渡到底层核心软硬件的开发，在国内率先掌握了部分核心技术，拥有了自主知识产权的产品，并争取在3G手机上获得质的突破，掌握其所有核心技术，将产品竞争力延伸到全世界，2001年其利润已居全国同行第一名。 以项目为纽带 把集团的市场优势、资金优势、生产优势与高校、科研院所、国外公司的人才优势、技术优势结合起来，加快掌握自主知识产权的速度。与一所大学合作，利用其3个专利并与自有2个专利结合，仅用几个月的时间就成功开发、生产出拼接缝隙小于1mm的具有世界领先水平的微缝视屏幕墙，大大节约了人力、物力，赢得了竞争机遇；与西北工业大学合作，利用其人才资源优势开发其中的嵌入式软件，结合TCL集团的彩电硬件开发优势，很快就开发生产出深受市场欢迎的具有自主知识产权的网络电视。集团每年通过各种合作的项目达到几十项，充分利用了国内外技术与人力资源，解决了研发中心高技术人才不足的困难，是及时掌握核心技术的良好办法。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（9）
尽管与世界级企业比，中国企业的知识产权管理水平还较落后，核心技术拥有量也不多，但通过先锋企业从加强知识产权管理的基础入手，逐步提高产品的技术竞争力，中国先锋企业可以拥有来自企业内部战略资源的差异竞争优势。 本章小结 在这一章中，我们首先讨论了企业核心竞争力的动态和发展的特征。我们认为从企业各种经营和管理的能力来看，企业需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他多种关键能力的核心，是它们的灵魂，也是企业真正的核心竞争力。而从企业相对行业竞争对手的角度看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这其中包含三个特征： ■ 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； ■ 核心竞争力对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献； ■ 核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力。 在将客户所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术而生产出的核心产品/服务是企业核心竞争力的物化表现。取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即，“对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献”；同时，来源于企业内部管理的企业自身管理能力可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即，“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。当企业通过实现市场和客户价值得到了效益时，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。 ＇返回目录＇
第八章 机会从来都没有过剩（1）
不需要自己做每一件事，90％你要做的事别人会比你做得更好。 ——约翰？布劳菲 一个被兼并的冰箱厂厂长问张瑞敏，我们的技术力量比你们要强得多，可我们的冰箱为什么就销不过你们呢？张瑞敏回答：“你的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，你们的技术人员都关在实验室里，而不是到市场上去，因此他们创造出来的产品并不都是用户所需要的。在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，不具有创新精神，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。”1 2001年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，他说在美国冷柜的销量非常好，但有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西，非常不方便。他说能不能发明这样一个产品，从上面可以掀盖，下面能够有抽屉分隔，让用户不必探身取物。就在会议还在进行的时候，设计人员已经通知车间作好准备，下午在回工厂的汽车上，大家拿出了设计方案。这天，设计和制作人员一同经历了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就这样诞生了。迈克回忆那天的情景时说：“他们拍拍我的肩膀说给我个惊喜。他们把我带到一个小房间里。我看到一些盒子上蒙着帆布。他们让我闭上眼睛，他们掀开帆布。我睁眼一看，17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品，展现在我的眼前了。我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。” 第二天，海尔全球经理人年会闭幕晚宴在青岛海尔国际培训中心举行。一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑惑的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。当天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商西尔斯包销，在美国市场已经占据了同类产品40％的份额。 我们在这则故事里看到海尔从产品设想、设计、生产到销售的整个过程中的快速反应，我们也看到快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/客户价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以令企业不错过任何一个创造市场的机会。而迈克冷柜的主要设计人员黄克刚说：“我们为什么能够这么迅速地去设计出一个新的产品呢？因为我们有一个非常好的保障体系。这个体系表现在我们产品的一个同步开发流程，它包括几个方面：前期的外观设计、产品的结构设计、产品的模拟开发和物料采购，以及产品上市和售后的维修等等，这几个方面我们是同步展开的。没有这套体系的时候，我们的产品开发就像一个火车的车箱一样，一节一节的车箱靠车头起动以�