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利益？
4。 寻求双赢：找出消费者面临权衡的情况，并思考如何解决。
消费者通常会被告知他们只能两者选一…而不能兼得。如果你能找出一种方式让他们同时兼得又会如何？想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无酒精啤酒等。所有这些产品都不需要消费者做出妥协或权衡。
还有很多的例子。丰田通过提供高质低价的汽车重塑了汽车业的规则。在美国，好市多量贩店通过提供低价高端产品，在零售业做了相似的事情。像Zara和H&M这样的公司（近来甚至包括塔吉特公司），都在以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。西南航空的例子向我们表明，我们可以购买低价机票，并享受非常高质量的服务，而且更便捷、更有趣。 电子书 分享网站
第三章 建立新型战略洞察力的基础（5）
如果你从让消费者选择变成让消费者兼得会怎么样？例如，寻找消费者在一方面受益但同时在其他方面受到损失的情况，尝试消除损失。问问你自己如何将单赢变成双赢。这种练习教会你：无论在任何情况下，当你听到“选择”这个词时，意味着你将有可能找到创新点。
利用突变
突破性创新者不是预言家或情景规划者。他们不试图预测未来或想象10年后世界将是什么样。相反，他们常常在潜意识里识别正在发生深刻变革的事物，懂得其他人没有察觉到的变革征兆。正如着名的美国未来学家约翰·奈斯比特所说，他们靠直觉把握“根植于现在的未来”。①
革新战略通常利用一些深入系统的变革力量。例如，这种变革力量也许是数字化（谷歌新闻），或全球化（过去数十年间在全球发展的MTV），或崛起的极限运动（新的超高悬挂弹簧棒的发明）。你的目标在于跟随时代潮流…利用一些在全球范围内积蓄力量和速度的趋势。
那么，“突变”确切是指什么呢？它不是一种简单的趋势、发明或技术，它是趋势的融合，是一些明显不相关的如技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，它们共同造就了剧烈产业变革的潜力。这些突变…与单个趋势形成对比的趋势融合，有使行业竞争规则和结构产生剧烈变革的力量。它们通常是重大创新的导火索。
我们常将突变描述为“从……到……”，用以反映在消费者需求、生活方式、行业环境等方面发生的重大变化。
突变
一种有潜力极大地改变竞争规则或者行业结构，开创重大新机遇的趋势。
你能发现更大的趋势吗？
让我们举个例子。下面是4个看似不相关的趋势，现在在每个发达国家也许都非常普遍：
人们的工作时间比过去更长。
单亲家庭的数量稳步增加。
晚婚。
花费越来越多的时间上网。
这里更为主要的趋势在于日益增长的社会隔离。人们过去在学校和人约会并很早结婚。现在他们往往推迟结婚，选择使自己陷入长时间工作压力的职业生涯，这意味着他们没有多少时间闲逛和约会。
最后我们看到了很多单身，其中一些还是父亲（或母亲）。他们异常繁忙，每天工作完回家都精疲力竭。他们几乎没有自己的时间，当有一两个小时的空闲时间时，他们往往花费在网络…坐在电脑屏幕前。换句话说，越来越多的年轻人花费在社交上的时间越来越少，探究人际关系的机会也越来越少。这就是罗伯特·帕特南《单人保龄球：美国社区的崩溃与复兴》（Bowling Alone：The Collapse and Revival of American munity）一书所谈论的内容。①
如果说社会隔离是各种趋势相互作用产生的结果，那么社会隔离又将带来什么机会？一个巨大的机遇便是基于互联网的社交网络。
以流行的社区网站Craigslist为例。其创始人克雷格·纽马克创造了一个让具有共同利益的人们联系在一起的市场。假如你决定本周末到圣克鲁斯山区骑自行车旅行，或者到那帕酒乡品酒，你可以上craigslist网站询问是否有人愿意与你同行。这就是网站在20世纪90年代成立的最初目的。那以后，Craigslist网站在美国成为非常成功的服务类网站，提供各种分类信息服务，包括本地事件、分类广告、求职招聘、房屋租赁买卖、成人交友以及在线约会等。所有这些服务都通过设计使得它们与人们的兴趣和活动相匹配，所以人们能够找到互相联系的方式。
第三章 建立新型战略洞察力的基础（6）
在线约会成为一种最赢利的业务一点也不奇怪。看看每月独立访客上百万的网站，如、、、L*、、、和Yahoo！友缘人。很明显，社会隔离为“网恋”开启了巨大的机遇。作为一种突变，这也许可以描述为“从一见钟情到一比特钟情”。建立在基于互联网的社交网络商务模式被未来学家彼得·施瓦茨称为“一个不可避免的意外”。①你能看到它正在降临…如果你有这个眼光的话。
这个例子说明理解和利用突变的重要性…各种各样单个趋势的交集点，拥有导致剧烈创新或破坏的能力。从这个角度看世界，就开启了产业变革的重大机遇。
开始行动
准备好使用创新的第二种方法…利用突变了吗？如果是，那么请忘记远大的未来企业愿景，而是集中精力识别外部环境的变化，如竞争者是否被低估或忽视了，然后尝试去领会怎样去影响或放大这些变化的动力以塑造未来。
你的目标是认识变化的形式（在技术变化、社会人口变化、政治变化、经济变化、生活方式变化等的交集点），这些变化会使当前的竞争规则发生剧烈的变革，还可能创造机遇…如果你比其他人先依据这些变革来行动的话。
识别突变
在寻找突变的过程中你可能会使用以下的一些准则。
需要记住的最重要的事是，每个人都可以获得同样的关于世界变化的信息。那么，你怎么能根据公开获得的信息获得独特的见解呢？你可以通过以下方式：
1。 寻找竞争者不涉足的领域。
2。 加强弱信号以预测它们的二阶和三阶影响。
3。 从历史背景理解趋势。
4。 探寻趋势的相互作用。
1。寻找竞争者不涉足的领域
问问你自己：哪里是前沿？哪里是边缘？我们从哪里可以得到技术变化、生活方式变化、社会人口变化等的第一手经验？我们从哪里可以得到激发创新思想所需要的洞察力？
你无法从商业杂志、市场研究、趋势预测、管理咨询或陈腐的报告中获取这类洞察力。我们从这些渠道获得的信息都经过了过滤，我们难以从中看出更深层次的含义。你也无法望着窗外尝试创造性的思考而获得这种洞察力。获得它们的唯一方式是在不寻常的地方亲自体验鼓舞人心的新奇事物。当学习从出自理性到发自内心深处，人们开始说：“好的，这是真实的，这将会发生。我们必须在这件事发生前作好准备。”一旦你亲身经历了某事，一些东西你是很难忽略的。
举个例子，回顾20世纪90年代早期，手机巨头诺基亚开始注意到全球青少年文化的出现。并不是读读趋势报告就算了，公司决定派遣一批工程师到一些时尚青年热点地区去亲自观察这种趋势：加州的威尼斯海滩，伦敦的国王大道，以及东京六本木地区的俱乐部。结果，那些工程师带着新的见解回到芬兰，帮助诺基亚重塑手机的概念，快速将公司推向行业的尖端。
另外一个例子是百思买…美国最大的消费电子零售商。为了对未来有更多的了解，公司决定观察一些它从来没有关注过的地方，其中之一便是韩国，在这里每个角落我们都可以发现电子游戏室。人们普遍爱玩电子游戏，在韩国电子游戏是一种非常流行的消遣方式。造访这些电子游戏室激发百思买产生了创新性的新战略，目标客户是那些技术娴熟的年轻人和早期使用者…这些人喜欢紧跟游戏和电子产品的前沿。如果百思买想在电子城市，甚至在与沃尔玛和塔吉特这些对手竞争中保持领先的话，这样的战略对它是非常重要的。 txt小说上传分享
第三章 建立新型战略洞察力的基础（7）
在诺基亚和百思买的例子中，两者并不是发现了竞争对手没有看到的东西…所有这些见解可以说都“隐藏在我们能够一览无遗的地方”。①问题在于他们观察的地方甚至不会遇到竞争者…但那里恰恰是变化首先发生的地方。
2。 加强弱信号
事情往往如此，一些看似微不足道的变化，最后通常演变成重大的变革…威胁旧的商业模式，同时开启令人振奋的新的商业模式机会。但是，许多公司不是加强这些“弱信号”，询问它们将走向哪里，而是常常忽略它们。这些公司的理由往往是：“现在它还如此弱小，我们为什么要为此担心？”
你需要做是将这个早期的趋势…也许一开始变化很小…放大，规划它的未来。玩一个发挥想象的游戏…“扩大”，问问你自己：如果某个特定的趋势增长并变得越来越重要将会发生什么事？它将造成什么影响？它的二阶或三阶影响是什么？谁将受到这些结果的影响？
3。 了解背景
当你发现一种趋势，甚至这种趋势才刚刚开始，你怎么知道它是否重要？你怎么知道这是海洋中的一道涟漪，还是即将到来的海啸的最初征兆？你能做的事情便是回顾，看看这种趋势产生的背景，并且问自己：这只是一个随机事件吗？或者它将成为时代潮流？换句话说，这种趋势是肤浅、独立的吗，或者实际上是宏大变化的一部分？
4。 寻找相互的作用
现在我们面临的一个问题是信息超载。发生了太多事、产生了太多信息，使我们看不到它们的联系。
一旦你根据很多不同种类的事实和数据建立起综合趋势库，你的关键分析工作就是想象这些趋势怎么相互影响和彼此强化。你要做的就是明白这些趋势是否以某种方式结合。
为了做到这一点，就要寻找独立事件和趋势的交集点…看你是否能发现显露的模式，以及这些模式可能产生的机会。问问你自己：将各种趋势结合起来会发生什么？这些趋势是否指向了一种必然？
举例来说，看看下面的趋势：
有经验的老员工希望学习新技能和更新知识。
对新型医学的兴趣，自然疗法或全身疗法。
寻求灵性、平衡或生活质量。
信息或知识经济的转变。
更低成本或更好的沟通。
由于医学进步有能力并愿意保持年轻。
低出生率（发达国家的家庭孩子更少）。
年长但仍然活跃的人口。
储蓄率的降低。
问一下你自己，什么是首要的主题？一个可能的主题是：未来的老年人会重塑他们的生活方式。我们将这个主题简洁而顺口地表述为：“从优雅地老去到干劲十足地老去”。
利用组织能力与资产
突破性创新者往往不将他们的公司看做经营单位或组织机构，而是看做能力和资产的组合。通常很难将技能、流程、技术、资产和价值看做独特而独立的实体，因为它们深植入组织现在的商业模式中。但是突破性创新者能将特定的技能和资产从现有的业务中分离出来，利用它们产生增长机会。
以迪士尼为例。多数人将这个公司的主题公园仅仅看做业务单位，但迪士尼员工并不这么认为。在他们看来，这些主题公园实际上使公司成为了世界上最大的“三维娱乐”制造商。他们认识到自己拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能和能力。如果他们将核心能力运用于生活和丰富的娱乐，从主题公园中分离出来会怎么样？他们可以在其他什么地方运用它呢？如果他们将其与组织的一些战略资产…如迪士尼的流行电影和迪士尼品牌本身的故事和人物结合，运用于不同的新环境会怎么样？例如，如果将核心能力运用于百老汇或伦敦西区，并将迪士尼电影变成舞台剧，会怎么样？任何时候都可以看到《美女与野兽》、《狮子王》、《阿伊达》等一些最成功的舞台演出。迪士尼舞台演出成立于1994年，已经获得了一连串的托尼戏剧奖和葛莱美奖，并且成为重要的赢利运营，其演出已遍布世界各地。 txt小说上传分享
第三章 建立新型战略洞察力的基础（8）
或者以美国娱乐与体育电视网（ESPN）为例。公司是怎样将一个原本很小的、24小时播放的有线体育频道变成一个美国历史上最强大的营销帝国，并且成为世界最大的体育信息运营商？正是通过拒绝将自身仅仅定义为一个电视频道。ESPN的领导层没有接受这种狭隘的自我形象，而是以各种�