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道路与梦想-第13章

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生活,是对我们天生的舒适和安逸的解药。它预示着一种对衰老、他人的虚弱、人际关系的责任、各种各样的弱点及缓慢而乏味的生活进程的青春年少式的拒绝。”
  登山,特别是攀登雪山,面对紫外线的直射、恶劣多变的天气……需要的是以耐心、毅力对抗单调和枯燥,坚韧地一步一步向上攀爬。对于有的人而言,或许,登山这一行为确有作秀的嫌疑,但是,当巍巍的珠穆朗玛要求人们用整个生命面对她的时候,登山就变得纯净无比。这复杂而简单的攀登开始关乎人性、自我、勇气和尊严,并直指生命的源头和内涵。
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洗牌前夜的地产骇客?
2004年初,北京国贸大厦《中国企业家》杂志举办的年会论坛。
  天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布:顺驰将在3年之内超过万科,成为行业第一。
  年会上碰见刚发表宏论的孙先生,我凭经验劝言:“顺驰要超过万科是可能的,但要在三五年内超过万科是不可能的;万科还在发展,按照顺驰现在的规模,三五年怎么超万科?”
  其实万科也一直在关注顺弛。
  对于顺驰现象,万科曾出台过一份研究报告,其中有三点引起我关注:
  第一,孙先生靠二手房代理起家,对客户需求市场反应敏感,企业的贯彻力强,职员斗志旺盛,经营上极其强调资金流,产品专注住宅开发,是天津卫杀出的黑马。
  第二,一家急速扩张的房地产企业,短缺的是资金和管理团队,经验证明,地产高潮期往往也是万科人才流失期,要警惕万科新一轮的骨干人员流失。
  第三,顺驰维持资金链的秘诀:截至2003年年底,顺驰预交地价的资金在人民币70亿元以上,进入2004年第一季度,预付资金规模已经超过100亿。从资金流上看,除非有强大的财团或银行做后盾,按期交付地价款是不可能的。实际上,顺驰在许多城市都在拖延交付地价款,另一方面,继续高价拿地。
  报告的结论是:孙先生在赌博,高价拿地的时候就没有准备按时还钱,同政府公信力博弈,属恶意竞争行为。
  我曾经专程飞往天津与孙先生沟通过此等忧虑,但孙先生对顺驰的急速扩张仍充满信心。
  于是在2004年8月的21世纪博鳌房地产论坛,我同孙先生又一起坐在论坛的嘉宾席上。
  当时主持人——首创总经理刘晓光问了孙宏斌一个问题:“孙总,你先说,宏观调控中你最难受的是什么?”
  “其实最难受的还是钱。”孙宏斌答,“对策没什么。没办法,还是以前的办法,合作开发、快点发展。今年目标销售回款100亿,预计打不住,会达到140亿。”
  坐在一侧的我犹如骨鲠在喉不吐不快:“睁着眼说瞎话。吹牛!”
  数年前,知名度很高的大连万达曾放言:3年超过万科。
  什么超过万科呢?
  万科专注住宅业务,我想这种超过当然是指住宅业务而言。3年过去了,万达不再提超万科的口号,董事长王建林坦言:万达业务重点转向商业地产。我认为这种战略调整无疑是明智之举。
  顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪,这是规律。把万科当作超越目标是万科的光荣,经营规模上迅速超越万科也是可能的,比如通过几家房地产企业合并、资产重组来快速达到目标,但如果仅仅从自身企业的自然增长来看,超速度发展孕育着很大的商业风险,比如速度与管理团队的跟进,质量与速度的矛盾。高速增长的假定前提是市场的高速增长,一旦市场波动,紧张的资金链就可能出现问题。
  以更深层次进行考虑:企业规模的大小不应该是企业的目标,行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。只要企业具备自己的核心竞争力或者比较竞争优势,即使规模不是行业老大、老二,同样具有生命力,反而,为大而大的企业在成规模之日,也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中,类似例子举不胜数。
  万科恰好走了20年的路程。用10年为时段的话,现在正处在第二个10年结束,第三个10年开始。第一个10年万科走了多元化的路,第二个10年完成了多元化向专业化的转化,第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。换句话说,中国目前的房地产行业,包括万科在内,还处在粗放经营的阶段,谁能完成精细化,谁才在这个10年中处于不败之地。各领风骚三五年不是万科追求的。
  有的人选择先做大、再做强,万科把做强看得更重要。
  与此同时,先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争还会持续下去。而时间可以说明一切。
  

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