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6鼓励员工挑战不可能
韦尔奇认为传统的管理模式无法挖掘员工的潜力，因为它们总是设定一个确保能够实现的目标，员工往往不需要付出太大的努力就可以实现。与传统管理相反，韦尔奇鼓励员工挑战一些不可能实现的目标，他为员工设定一个目标底线，然后在此基础上设计一个看似不可能实现的目标。紧接着，他要求员工围绕着这个看似不可能实现的目标展开思考，通常员工都能够想出一些以往不曾想到的好方法和好点子。同时，韦尔奇改变了评估员工的方法：凡是能够达到底线目标的员工和部门都能够得到奖励，因为他们尝试并努力过。这样做的结果是：很多看似不可能的目标最终都成了现实。
7推行六西格玛质量管理体系
当韦尔奇意识到通用电气公司的产品和服务还存在着极大的提升空间时，他决定推行六西格玛管理。在对六西格玛不断加深理解的过程中，他改变了最初的看法：六西格玛绝不仅仅是一种提升质量的方式，“它还是一种解决问题的方式，能够驱使领导层把工作做得更好。”韦尔奇还发现六西格玛在各个方面都能够帮助企业有所提升和改观，而且六西格玛还可以“从根本上改变一个公司的文化”。（详见法则12：六西格玛）
对韦尔奇所实施的变革进行回顾，使我认识到企业经营其实是一个不断完善和充实的过程，在这个过程中，变革每时每刻都存在着。正如韦尔奇所说：“变革是一条没有尽头的路”。
三、变革的步骤
既然每个企业都无法回避变革，那么，我们来看看韦尔奇是如何进行变革的。韦尔奇认为一次成功的变革包含以下四个核心步骤。
1。 在发动变革之前确定一个清晰的目标
很多企业陷入了为了变革而变革的误区，他们将变革当做游戏，盲目追求一些新兴的管理模式和观念，而不去考虑是否适合于自身企业的发展，这将会是一场灾难。尽管韦尔奇发动了多得令人眼花缭乱的变革，但他绝不会毫无目的地进行变革，他知道那样只会造成资源浪费和员工恐慌。
没有目标的变革，只能用“愚蠢”二字形容。
2。 招募和提拔忠诚于变革的追随者以及能够适应变革的人
很多变革的失败不是因为变革领导者的意愿不好；恰恰相反，失败的变革往往有着美好的意愿。那么，为什么这些变革还会失败呢？答案非常简单：反抗者过多，更重要的是变革者没有强有力的支持队伍。变革领导者必须放弃无知无畏的天真，并非认识到变革的好处就可以发动变革，变革需要来自很多方面的支持，而最重要的就是人才。
韦尔奇在发动每一项变革之前，都会找到那个能够发动变革的人，然后这个人又会寻找更多的支持者，最终使变革得以成功。例如，为了发动对财务部门的变革，韦尔奇任命丹尼斯·戴默曼——一个年仅38岁但拥有令人难以置信的机敏、勇气和才情的家伙——为财务总监；法律部门的变革则交给了本·海涅曼——一个宪法律师，韦尔奇相信他能够寻找到最优秀的法律人才对通用电气公司的法律部门进行变革。
3。 清除那些反抗变革的人，即使他们拥有不错的业绩也在所不惜
谁都无法争取到所有人的支持，总有一些人在变革优点经过反复宣讲之后仍旧保持着反对态度。对于这些人，通常来说，韦尔奇会请他们走人。这样做或许看起来很无情，但是，如果你把反抗者继续留在组织中，只会有一个结果——他们会千方百计地破坏你的变革，最终导致变革失败。
对于那些反对变革的人，领导者只能够提供两个选择：要么改变，要么走人。
4。 将变革过程中取得的短暂成果展示出来，以推动变革的顺利进行
要促使变革继续进行下去，就必须注意不断展示变革所取得的短期成果。这一方式可以使得员工对变革的未来抱以更大的信心，同时，展示短期成果可以使得观望者逐渐投入到变革中来。
四、变革的原则
做任何事情都应该遵循一些固有的原则，变革也不例外。最后，我们来关注一下变革需要遵循的七项原则。
1不要等到不得不变革之时才进行变革，力求做到未雨绸缪
唯有如此，企业才能够从容地应对未来。
2面对现实
现实对于积极变革者是美好的，对于消极变革者却是残酷的。
3循序渐进，持之以恒
任何变革都不可能一蹴而就，它需要我们付出足够的耐心和毅力。
4迎接变革而非浅尝辄止
做任何事情都怕浅尝辄止、浮于表面，变革自然也不例外。
5谨防官僚主义
变革最大的敌人便是官僚主义，所以，变革就是要革官僚主义的命。
6聚焦
在一个阶段只进行一项变革，将所有的资源都集中在这项变革上，确保万无一失。
7变革永无终点
。。
法则8 消灭官僚主义（1）
“官僚主义是生产率的最大敌人。”
——杰克·韦尔奇法则8消灭官僚主义
在企业界，韦尔奇看起来就像一位骑士，而官僚主义则是他不断挑战的敌人。直到2000年，他即将从通用电气公司CEO的位置上退下来，但还在发表*官僚主义的宣言。
消灭官僚主义已经成为韦尔奇毕生的追求，他无数次在各种场合高喊“消灭官僚主义，消灭企业内多余的层级”。同样，每一次接受采访，他也要反复强调这一点。
在韦尔奇接手通用电气公司时，这家企业就像是一艘“超级油轮”，壮硕无比而又稳稳当当地航行在水面上。它拥有极佳的财务表现，它的产品和服务已经渗透到美国国民生产总值的方方面面。但是，韦尔奇对此并不满意，他认为通用电气公司并没有与那些经营不善的企业明显地区别开来。他希望它能够迅速而灵活，即使在风口浪尖之上也能够及时转向。在他看来，通用电气公司应该更像一艘快艇。而要做到这一点，韦尔奇面临的最大阻力是企业内部的官僚主义。
我们从一组数字就可以看出当时通用电气公司内部官僚主义的严重性：25万余名经理管理着整个企业，平均每人直接负责7个方面的工作；从生产工厂的总经理到CEO之间隔了12个层级；130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔；全国拥有8个地区副总裁或“客户管理”副总裁，而这些副总裁对销售却不直接负责。
韦尔奇对此无法忍受，他很快就展开了针对官僚主义的斗争。他开始“四处投掷手榴弹，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊的会议统统炸掉。”斗争的第一个核心对象是企业内阳奉阴违的处世哲学——表面上表示认同，也表现得很愉快，但内心却充满了不满和不信任，甚至是激烈的批判。这种处世哲学的结果必然是当面一套，背后一套，最终没有任何人值得信任。
斗争的第二个核心对象是企业内过多的层级。韦尔奇用毛衣来打比方，毛衣就像是企业内的层级，它们都是隔离层，“当你穿了4件毛衣外出时，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”他还曾经用过楼层和墙壁的比喻：“公司就像是一幢楼房，楼层好比公司的层级，墙壁则是各职能部门之间的障碍。”韦尔奇认为公司要获得最佳的经营效果，就必须拆除楼层和墙壁，并且脱掉所有的毛衣——那些隔离层。
斗争的第三个核心对象是传统遗留下来的观念及一些没有任何价值和意义的会议。人们总是会陷入“以往我们如何如何”的惯性思维，而多余的会议已经成为领导层最严重的“精力和时间杀手”。韦尔奇对这一切采取了“冷酷”的手段，他毫不犹豫地对它们进行了清除，并很快取得良好的效果。“破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。”
随着与官僚主义斗争的深化，韦尔奇将“战火”延伸至通用电气公司的总部之外，几乎遍及所有的业务部门。当然，也有一些部门没有遭遇这场战争，因为它们很快就被韦尔奇出售出去了。
经过长期与官僚主义作战，韦尔奇意识到这场战争或许永远都不会结束。“官僚主义就像是制度行为的亡灵，即便你用一根木桩钉穿它的心脏，它还会从尸体堆里爬起来。”他将继续这场战争的任务交给了杰夫·伊梅尔特——他的接任者。。 最好的txt下载网
法则8 消灭官僚主义（2）
（1）官僚主义是生产率最大的敌人，也是最顽强的敌人。
（2）规模越大的企业往往越容易滋生官僚主义。
（3）组建一支与官僚主义作战的队伍。
（4）面对现实是解决官僚主义的最佳方式之一。
（5）消除公司内造成沟通障碍的任何事物。
（6）消灭官僚主义是一项持久的斗争，最好将之演化成公司文化的一部分。
（7）不断宣传与官僚主义斗争的成果。
韦尔奇与官僚主义的斗争取得了出色的成绩，到了1987年，通用电气公司已经开始庆祝韦尔奇所取得的摆脱过分臃肿的官僚机构的卓越成就了。外界也逐渐改变了最初对韦尔奇的看法，《商业周刊》等刊物发表了类似这样的文章：“无论你喜不喜欢他，韦尔奇成功地把一家美国大企业多余的‘官僚赘肉’切除掉了，并且使通用电气公司以往家长式作风的企业文化转变为以在市场之中获胜为首要目标的文化。越来越多的美国企业开始模仿韦尔奇在通用电气公司的做法。”
学习韦尔奇的成功经验已经成为企业界的一股潮流。那么，韦尔奇是如何战胜官僚主义的呢？韦尔奇在他的*里回顾了与官僚主义作斗争的过程，强调了以下九条准则。
1确保企业中的每一位员工都知道官僚主义这个敌人
韦尔奇总是通过各种办法使得每位员工都知道官僚主义正在消耗着企业的资源和实力。在传达这一信息的过程中，他将获得那些厌恶官僚主义的员工的支持，一旦动员了足够多的员工，他就能够展开与官僚主义的斗争。
2坚决废除那些影响较坏的陈规陋习
韦尔奇废除的第一个陈规陋习与策划会议相关。通用电气公司传统的策划会议是对一些厚厚的策划书进行评估，一些人会给不同的策划书进行打分排序，评分的内容甚至包括策划书的封面。韦尔奇对此大为恼火，他希望的策划会议应该由自发性的交流构成，而“策划书只是用来保证谈话能够继续下去”。
对韦尔奇来说，策划会议的价值不在于那些书面材料，而在于那些参加会议的员工的头脑和心灵。他希望能够在会议上进入他们的灵魂深处，了解他们内心真实的想法。
3取消公司内流于形式的会议
形式主义几乎在每一家企业横行，通用电气公司也不例外。每年春天，通用电气公司都要在路易斯维尔举行一个家用电器展评会。公司内的一大帮设计者和工程师会带着硬纸板和塑料制作的模型前来参加展评，他们会向公司的高层领导询问对各种模型和未来市场需求的看法。韦尔奇看着这些模型，心里就忍不住开始嘀咕：“这些模型到底有多少能够被实际生产出来并摆上销售柜台？”更令他气愤的是这些模型中有一些往往是他在几年前的展评会上已经见到过的。
最重要的是韦尔奇知道企业的高层领导者（包括他自己）所提出的意见根本就不起作用。这种例行公事的展评对于每一个人来说都纯粹是浪费时间。他希望“打破这种形式主义怪圈的束缚”，而“领导层扮演‘检查和批准’角色的做法必须抛弃”。
4组建一支与官僚主义作斗争的团队
如果你希望成为与官僚主义单挑的独行侠，韦尔奇会劝告你趁早回家休息。任何人都不可能单凭一己之力消灭企业内的官僚主义。
1981年，韦尔奇邀请了大约14位高层管理人员到月桂山谷（一家高尔夫俱乐部）静养，他试图通过这次静养在企业高层组建一支专业团队。这些人里面很多都是韦尔奇的大力支持者，包括两位副董事长约翰·伯林盖姆和埃德·胡德（两位都是韦尔奇当初竞选通用电气公司CEO的竞争对手）、拉里·博西迪（超级畅销书《执行》的合著者之一），以及首席财务官和人力资源总裁等。即使这14位高层管理人员并非人人都支持他，他也已经具备足够的力量与官僚主义抗争了。
法则8 消灭官僚主义（3）
5让责任人承担起应负的责任
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