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倒ひ党霭嫔纭�2007年3月第一版）第20页。）沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”
最后，教练式领导最伟大的特征，是不断地追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。
为什么领导者用得少？最主要的原因应该不是没有时间，而是没有能力。做教练，不是那么容易的。
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第三章 管人（1）
假相：员工是人力资源，或者人力资本。
真相：员工是人。
人力不仅是资源
员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。
当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是“节约”；把员工看做资源，动词就该是“利用”；把员工看做资本，动词就该是“增值”。
但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于，三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。
更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。① （①管理大师德鲁克在Harvard Business Review杂志2002年2月号上发表的一篇文章的标题就叫做《他们不是雇员，他们是人》。）人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。
盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯…莫里纳②（②冈萨雷斯…莫里纳（Gabriel Gonzalez…Molina）合著的《由此，踏上成功之路》已出中文版。）说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明，平均来说，一家公司中有50…60％的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外有15…20％员工则根本是心不在焉地工作。
如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯…莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全心投入，公司的顾客忠诚度会提高70％，员工流失率会下降70％，利润会上升40％，因此，“组织面临的挑战是，如何创造情感的激励？”
冈萨雷斯…莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客？
在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，这其中的原因与产品和价格无关，而是客户买寿险产品时产生的负面情感，以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现，丢失顾客的原因70％都与情商有关。
人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么？
用人的真理
用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短；但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。
一个例子是管理大师德鲁克经常举的。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军①（①格兰特（Ulysses Grant，1822—1885）于1864年3月被林肯总统任命为北军总司令，最终赢得了南北战争胜利。他于1868年当选美国第18任总统并获得连任。）为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”
林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。
德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。
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第三章 管人（2）
同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”
一个比喻是管理咨询师白金汉①（ ①白金汉（Marcus Buckingham）是畅销书《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》的作者。）说的。
白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。
用人之长的第二点深意，就是每个人的长处各有不同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身订做”。
经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。
不要试图把象变成马。管理是“解放”，而非“转变”。
人力资源工作的三层境界
“我们为什么讨厌人力资源部？”这是美国商业管理领域的Fast pany杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。
第一条，人力资源工作者不懂商业。
进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。鲁齐①（ ①鲁齐（Anthony Rucci）当时是Cardinal Health公司的执行副总裁，之前曾在Baxter International同时负责人力资源部和企业战略部。）为美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说：“当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。”
他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一，谁是公司的核心顾客？“你最近和顾客交谈过吗？他们面临的挑战是什么？”第二，谁是公司的竞争者？“他们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”第三，最重要的是，我们是谁？“就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”
第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克①（ ①乌尔里克（Dave Ulrich）是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，据说是“人力资源”这一概念的提出者。在美国《商业周刊》网站2001年举行的调查中，乌尔里克是最受欢迎的进行企业内训的管理大师，排在科特、德鲁克、波特等人之前。）也在场。高管说：“80％的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？”
第三条，人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条，人力资源工作不被公司一把手看重。
这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1％的企业做到了这一点。
我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯②（ ②米尔斯（D。 Quinn Mills）是哈佛商学院在领导力、战略和人力资源领域的名誉退休教授。）指出，运营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是要有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。
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第三章 管人（3）
中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上：人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界，但是至少应该有这样的眼界。
第四章 职 场（1）
假相：向下管理是经理人最主要的职责。
真相：向上管理也是经理人的重要职责。
管理最重要的那一维
经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。
失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系——这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。
而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系——这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。
失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。
在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。
管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”
站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。
第一，向下管理，管理下属和团队。
第二，横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。
第三，向上管理，管理你的上司。
第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。
第五，自我管理。
其中最容易被忽视的向上管理，其实在###的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。
德鲁克提供了三点建议。
第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。
第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。
第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样�