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所以我们只好继续默默地努力，并在这个过程中逐渐学会了贸易术语。很快，我们开始不断地使用一个新词“服务业，”并拼命地把保险、信用卡交易、运输（ 包括飞机、轮船等）、银行交易等统统归入这个类别。更加重要的是，我们还坚持认为跟其他商品一样，服务本身也是一种商品，也是可以用来交易的。为了说服相关政府官员以及那些民间的经济学家，我们进行了大量的辩论，拼命推销我们这个理念。在这个过程中，我们遇到的第一个问题就是：我们的这个理念在当时并没有任何理论基础。他们经常会引用像亚当·斯密（Adam Smith） 和戴维·理查德（David Richardo） 的话来反驳我们，把服务业说成是不重要的、二流的经济活动，根本没有任何实际价值，也不能被用来交易。。 最好的txt下载网
AIG 的全球大捷（2）
我们决定要改变这种观念。为了达到这一目的，我们联合了一些类似的服务行业公司，成立了一个新的贸易协会——服务业联盟（Coalition of Service Industries ，简称CSI） ，由汉克·格林伯格担任主席，并最终将这一协会形式推广到了许多国家。我们游说政府建立一个民间的顾问委员会，并在1974 年推出了我们的贸易条例——这是我们把服务业变成可交易商品的一个重要步骤。按照我们制定的顾问委员会架构，我被任命为政府行业服务顾问委员会的主席。格林伯格被任命为更高一级的贸易政策顾问委员会的委员，该委员会将在贸易代表人选问题上向政府表达自己的意见。委员会成立之后，我们开始宣扬我们的理念，为我们的理念建立理论基础。陆续参加了一系列，比如在拉斯维加斯的百乐宫（Bellagio） 酒店，意大利的洛克菲勒基金会中心，剑桥附近距离丘吉尔故居不远处的迪奇雷（Ditchley） 等地召开的研讨会。我还为外交关系委员会专门写了一本书《超越工业化》，（Beyond Industrialization） 来为服务业同行争取地位。
1984 年，美国国会修改了贸易条例，第一次承认服务本身可以像商品那样被交换。就在这次修改当中，“服务业”第一次跟商品一起列入了第301 款。根据该款内容，美国政府有权对那些歧视某个行业的国家进行贸易报复。所以如果某个国家拒绝为一家保险公司发放营业执照，美国政府就可以对该国实行贸易报复，提高该国出口到美国的货物的关税水平。最终，服务被提交到了贸易谈判日程，美国政府也制定了一系列条例用来规范服务贸易。在过去的几十年时间里，美国政府又陆续对这些条例进行了一些调整和修补，其中包括调整金融服务贸易条例的内容。
就这样，在经过了近30 年的努力之后，AIG 的付出终于得到了回报。首先，美国政府开始承认了一种全新的贸易活动——服务贸易，并相继制定了一系列的规范性条例。这也就意味着，只要一个国家认同了这些条例，AIG 公司就可以在不受任何歧视的情况下在这个国家开展业务。其次，AIG 手中又多了一件新武器，从此可以利用国贸总协定（GATT） 和301 条款来捍卫自己的利益，争取更加广阔的市场，反对某些国家的国有化。最后，鉴于在整个过程中所扮演的领导者的角色，AIG 在世界范围内的声誉也得到了大大加强。1986 年8 月30 日的《国家杂志》（National Journal） 上刊登的一篇文章引用了一位华盛顿的贸易专家的话，“如果谢尔夫没有想到这个主意，如果格林伯格没有这么大的毅力……如果美国快递公司没有加入进来……服务业根本不会成为一个如此受重视的议题。”AIG 显然以服务业议题的领袖著称。
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跟汉克·格林伯格一起共事的日子（1）
《财富》杂志经常会定期评选“美国最强硬的十位管理者”。几乎所有的CEO 都不希望被列到这样一份名单当中，但如果汉克·格林伯格没有入选，他会觉得失望。人们对那些入选CEO 的直接下属们所抱有的心情通常都非常复杂——有人同情，有人表示敬畏。记得有一次，我在参加一次非常重要的午宴——这是已故的自动控制之父约翰·迪堡（John Diebold） 组织的每月一度的午餐沙龙——时迟到了十分钟，到达那里之后，约翰用大到全桌人都听得到的声音说：“没关系，罗恩。我们都知道你是在为谁工作。你能赶来我们就已经很高兴了。”
当我成为纽约城市合伙人（New York City Partnership ，该组织由戴维·洛克菲勒组织成立，成员大约是200 名CEO） 的CEO 的时候，对方最为看重的就是我曾经为汉克·格林伯格工作过。至少有三位CEO 成员告诉我，“要想做好这份工作，你必须学会如何跟州长、市长，以及所有纽约市的CEO 打交道，他们当中的大部分人都十分狂妄自大。不过没关系，任何能够在汉克手下有所成就的人都会感到这份工作只不过是小菜一碟。”
所有在AIG 工作过的人都会遇到同样一个问题，他们的朋友或同事，哪怕是偶尔遇到的点头之交都会问他们，“你在那里的工作情形如何？你怎么能受得了？你难道不担心会被格林伯格当着别人的面破口大骂或者甚至被开除吗？”对于商业和政治圈里的人来说，汉克·格林伯格的坏脾气——无论是对下属、记者、主管，还是政府官员——是出了名的。许多人相信他的脾气之坏跟他所取得的成就一样，都是非常少见的。这种说法对汉克其实是不公平的。他的脾气远远没有他所取得的成就那么罕见，所以那些一味批评汉克成就的人很可能是在故意转移话题，故意忽视AIG 所取得的惊人发展。
问题是：那些关于格林伯格的脾气的传言到底有多精确？他真的会像人们说的那样，经常会不管三七二十一冲着对方大发雷霆吗？他为什么会这么做？是否有可能，我只是说可能，他只是在用发脾气作为一种管理方式呢？
一位目前仍在AIG 任职的高级执行官曾经告诉我，大约20 年前他刚到公司的时候，格林伯格曾经不止一次地训斥过他，目的只是为了让他知道到底谁才是真正的老板，但这样的训斥很快就结束了。通过多年对格林伯格的观察，这位执行官发现，格林伯格其实从来不会对普通职员发脾气，但对那些利润中心的主管们他可就没这么客气了。为什么会出现这种情况呢？可能是因为他感觉这些主管们要比普通职员重要得多。毕竟，他们的表现会直接影响到整个公司的业绩。要想实现格林伯格制定的野心勃勃的目标，这些主管必须在自己的岗位上取得成功。否则的话，汉克就会冲他们发脾气。当然，这样也会显得那些普通职员的重要性大大降低，但事实上，在大多数公司里都是这种情况。
格林伯格把人修理得体无完肤，其中最让人难以忍受的地方就是，他很少会私下里训斥你。在同事面前受训是一回事——毕竟，你很可能会看到同样的事情也会发生在其他人身上。但在外人面前遭到训斥则完全是另外一回事了。在我的印象中，这样的事情并不会经常发生。还有人认为，格林伯格之所以痛骂别人，其实是在弥补自己体型上的不足。虽然总是充满活力，但我感觉汉克的个头其实并不高，我想他最多只有5 英尺7 英寸。在跟人交谈的时候，他最明显的一个特点就是，炯炯双眼似乎总是能看穿对方。所以很多人会很自然地认为格林伯格具有拿破仑情结。可我并不这么认为。我觉得格林伯格其实是一个非常自信的人，无论是在工作上，在跟其他成功人士打交道，或者是在跟女性交往的时候，他都充满自信。他可能会有其他情结，但绝对不是拿破仑情结。
还有人说格林伯格可能是有些自卑——或者说得好听一点，有些缺乏安全感，所以只能通过他的声调和傲慢来弥补自己的低微出身。有人说他之所以购买了罗布洛兹（Loeb Rhodes） 的部分股份，就是为了购买一张进入上流犹太人社会的通行证。但事实也不是这样的——由于罗布洛兹合伙人公司本身就是AIG 的重要持股人，所以他这样做很可能完全是出于商业上的考虑。但我毕竟不是一名心理学家，根本无法理清他的内心世界。
跟汉克·格林伯格一起共事的日子（2）
但在跟格林伯格交往的过程中，还有一件事给我留下了深刻的印象：记得有一天早晨，当他和我们的CFO 爱德·马修斯（Ed Matthews） ，还有我一起在一家酒店结账的时候，我手里拿着美国运通卡金卡。突然，我感到有人抓住我的胳膊——我一直没注意到格林伯格原来就在我后面——他问，“为什么你的卡是金色，而我的却是绿色的？”我有些吃惊地回答：“因为我多付了20 美元。”他微笑了一下，然后放开了我的胳膊。可我并不会因此这次的事情就认定汉克·格林伯格有自卑情结。我想，可能他只是想拥有一些别人拥有的东西罢了，以及别人所没有的东西，仅此而已。
而且毫无疑问的是，即便是格林伯格在刚进入AIG 的时候的确感觉自己有些不足，但他后来所取得的成就足以让他克服所有这些心态。在刚来到这个国家的时候，他并没有立刻成为其中的一员。他本人也非常清楚地意识到了这一点。再加上扬曼和崔迪的祖上都是来自英国的纯正美国人，所以这会给格林伯格带来进一步更大的压力。正因如此，他很看重能够加入像Links 和Brook 之类的俱乐部。可如今情况已经不同了。现在他已经是这个国家的一份子了——他成了美国外交事务委员会的副主席，亚洲协会的主席，他甚至还被邀请加入了加利福尼亚的波西米亚树林（Bohemian Grove） 俱乐部。以往的典型美国人是吉姆·罗宾逊（Jim Robinson） ，他出身于亚特兰大的一个银行家家庭，后来成为了美国运通的主席。格林伯格不是很喜欢罗宾逊，他有一次甚至想要收购罗宾逊的公司，只是后来被他的董事会或史带合伙人公司劝止了——这可能是他最后悔的一次决定。另一方面，格林伯格并非真的对犹太同胞充满热爱，除了曾经向Riverdale 的老年人之家（Home for the Aged） 提供过捐助外，他很少参与犹太人的活动。
对于任何人来说，要想学会在AIG 生存，首先就必须学会管理好汉克·格林伯格。当然，无论在任何一家公司工作，学会管理上司都是一件非常重要的事情，但当你的上司是格林伯格的时候，这件工作就会变得更加困难——因为通常你会觉得应该是汉克·格林伯格在管理你。管理格林伯格并不是一件容易事，不过还是有一些秘诀的。第一个秘诀就是，当你遇到一些可能会引起争议的话题的时候，比如说那些他很可能会表示不同意见的话题时，一定要在私下里跟他讨论。他不喜欢大家公然反对。但当一对一地进行讨论的时候，他几乎总是能够认真地聆听，甚至会接受你的建议。第二个秘诀要更加困难一些：在跟格林伯格谈话时，设法让他认定严厉斥责你不会达成目标。做到这一点很微妙，但我相信，汉克心里一定非常清楚，当他向我大发雷霆的时候，我通常只会绷着脸，让他明白如果他对我大吼大叫，不会让我有更多的成就，只会让我不怕。
格林伯格非常善于管理自己身边的人。我至今还记得，在我刚加入AIG 时，有一次我们在格林伯格的会议室召开一次关于菲律宾问题的会议。当时菲律宾美国人寿保险公司的总裁凯撒·扎拉米亚也在场，此外还有###位其他执行官。我们坐在格林伯格办公室左侧的会客厅里，他从连接两个房间的门里走出来。他还没有坐在“自己”的座位上（ 经常来这里见格林伯格的人都知道他喜欢坐在哪儿，并且会想办法把那些不小心坐在格林伯格座位上的人，即便是非常重要的客人，请到其他座位上去），就开始为即将讨论的在菲律宾发生的问题大发雷霆。只听他破口大骂了五分钟左右，中间停顿了一下，接着让萨拉梅亚解释了一下眼前的问题，然后又听了一下其他人的解释。接下来会议又持续了30 分钟，格林伯格发布了一些指令，随后我们一边安静地离开，一边暗自庆幸会议终于结束了。当时格林伯格并没有给我分配任何任务，而我当然也不会主动请缨。
五分钟不到，我再次被叫到了格林伯格的办公室参加下一个会议。看起来好像刚才什么都没发生一样。格林伯格态度优雅、幽默，我们交谈得非�