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在现实生活中，人人生来都渴望得到别人的赞赏，同样，每个人也都惧怕责难。成功学大师拿破仑·希尔曾说：“人类内心最渴望的就是被他人欣赏，所以我们要多夸奖他人。”在这个世界上，无论是富人、穷人、小偷还是警察，只要他们听见他人赞美自己的某个优点，他就肯定会尽全力去维护自己的这份美誉，生怕辜负了他人的期望。
在日常生活中，面对讨厌的人与事，责备与批评只会增加对方的怨恨与不满。要想改善这种状况，你不妨尝试赞美他人，也许会产生奇妙的效果。
马克·吐温说过：“听到一句称赞，能使人陶醉两个月。”每个人都渴望得到他人的赞美，因为每个人内心都希望自己的努力被别人看到，自己取得的成绩被别人认可。
赞美是人际关系的润滑剂，是一种非常有效的激励手段。赞美不但能够让人感到振奋，而且使人感觉被肯定。然而大多数人都不是赞美高手，他们仅知赞美的重要，却不谙赞美的方法。让我们学会赞美吧，因为赞美是成功的砝码，赞美声中隐藏着许多你难以察觉的成功机会。
第11天 波什定律：赞扬愈具体愈有效
核心提示
赞扬他人时，不要贪大求全，而应追求具体细节。
理论指导
波什定律是法国学者罗瑟琳·波什提出来的，具体含义是：赞扬愈具体，愈能达到鼓励他人的目的。
波什定律告诉人们，在赞扬他人的时候，如果能够详细地说出对方的长处，那么对方就会感到十分高兴。可是，如果你很夸张地赞扬，或是没有说对地方，那么十之八九会被对方识破，这时你的赞扬不但得不到回应，反而可能会让对方产生不快的感觉。
如果一位领导在根本还不了解员工的情况下，就说一些诸如“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化赞语，是很难起到激励效果的。
每个人都希望得到他人的认可。赞扬应该能真正显示被赞扬者的价值，即人们希望你的赞赏是你经过深思熟虑的，而不是“随便说说而已”。
不根据事实去赞扬，真诚便无可寄托。言之有物的赞扬才能够真正打动对方的心。比如领导在夸某个员工很能干的时候，就不如说他某件事干得很漂亮更实在些。一般来说，工作出色的优秀员工听到的称赞很多，而领导如果仅仅泛泛地赞扬他的工作能力，就好比把一杯水倒进了大海中，是不会起到什么激励作用的。
赞扬他人具体的工作成就，要比笼统地赞扬他的能力更为有效。所以你在赞扬他人时一定要切合实际，根据事实去赞扬，这样既能达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果你确实不了解情况，暂时无法实现思想的沟通，那么不如从具体事物入手，以达到沟通感情的目的。对员工，你可以谈谈自己对他的印象（好印象）。对员工交上来的报告，在没细读之前，你可以赞扬一下对方的字迹工整美观。总之，赞扬内容要符合客观事实，这样才能起到良好的激励效果。
第12天 尼伦伯格定律：最成功的谈判是双赢或多赢
核心提示
真正成功的谈判，应该是双赢的，而非一方得势另一方有损。
理论指导
美国著名谈判学家尼伦伯格认为，一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。这就是尼伦伯格定律。
尼伦伯格定律启示人们，一场圆满的、成功的谈判，应该是双赢的，如果你总想自己得势，必然会造成与他人势不两立的局面。
在谈判桌上，谈判双方通常都会竭尽全力维护自己的立场。例如，一位精明的卖主会把自己的产品功能讲得天花乱坠，以抬高产品的价格；而聪明的买主会鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之处，从而将价格至少压低到对方出价的一半。双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，导致谈判陷入了僵局。如果谈判没有陷入僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合的讨价还价，各自都进行了让步，从而达成一个中间价。
这种谈判方式，是一种典型的“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是：谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步，最终达成协议。
必须正视的是，在商业活动中，如果大家都采取这样的谈判方式，往往会使谈判陷入一种误区。人们从实践中得到的教训是：这种谈判方式有时会导致谈判各方不欢而散，甚至还会破坏双方今后进一步的合作。
要想让谈判达到双赢效果，那就得遵循一定的原则。第一，要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西就一定是你必须损失的东西。糟糕的谈判者会试图强迫对方改变立场，而高明的谈判者知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是相同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。第二，不要把谈判局限在一个问题上。第三，不要太过贪心，不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。第四，把一些东西放回到谈判桌上，比如给一些额外的优惠。
第13天 亚佛斯德定律：有效激发对方需求，你将无往不胜
核心提示
知道对方的需求，并能引导这种需求，这比什么都重要。
理论指导
亚佛斯德定律是德国人类学家W。 S。亚佛斯德提出来的，他认为，一个人在与人沟通时，若能引起他人急切的需求，并能引导这种需求，那么他就能无往不胜。
一位文质彬彬的先生带着他的宝贝儿子到商场买棒球衣。热情的营业小姐见他们来到柜台前，就笑着迎上去说：“您是想买一套棒球衣吧？”
这位先生感到好生奇怪，他点了点头，问：“你是怎么知道的？”
营业小姐笑着解释说：“您一进来，就一直盯着我们体育专柜的棒球衣，而且你儿子手中还拿着棒球呢。”听营业小姐这么一说，先生和他的儿子都挺高兴，就挑选了一套球衣，并准备付款。
这时，营业小姐又补充说：“这是和棒球衣配套的汗衫和长袜，您儿子穿上一定特别好看。”经营业小姐提示，先生觉得多买些配成一套也还不错，于是就买下了。
随后，这位营业小姐又亲切地问先生的儿子：“你有球鞋吗，小弟弟？”
其实这位先生本无买鞋的打算，所以就犹豫起来，营业小姐十分真诚地夸赞他的儿子是个英俊少年，穿上全新的球衣、球鞋，会显得更精神。
就这样，这位文质彬彬的先生，在自然轻松的聊天中多买了原本不打算买的汗衫、长袜和球鞋。虽然他比原计划多花了钱，但心情很愉快，而营业小姐轻松地卖出了一连串商品，结果可谓是皆大欢喜。
不得不承认，这位营业小姐的确是个口才高手。试想一下，如果她不开口，不肯多讲一句话，说不定这父子俩匆匆选套球衣就走了，或者因为没有中意的球衣径直离开体育专柜。而营业小姐热情洋溢地问明顾客需要什么，又顺便介绍其他商品，并且询问小男孩还缺什么东西，在顾客完成原定购买计划后又给顾客增加了三项支出：汗衫、长袜和球鞋。
这位营业小姐在充分掌握了顾客心理的前提下，最大限度地挖掘并引导了他的潜在需求，既让顾客满意而归，又提高了自己的销售业绩。
第14天 鸟笼效应：要想不被别人反复提及，就得先行道破
核心提示
要想不被别人反复提及，就得先行道破。
理论指导
鸟笼效应是一个著名的心理现象，是由美国近代杰出心理学家詹姆斯首先发现的。
1907年，詹姆斯从哈佛大学退休，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。
有一天，詹姆斯和卡尔森两人打赌。詹姆斯说：“不久之后，我一定会让你养上一只鸟。”
卡尔森不以为然：“我不信！因为我从来就没有想过要养一只鸟。”
没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了礼物——一只精致的鸟笼。
卡尔森笑着说：“我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”
从此以后，只要客人来访，看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼，他们几乎都会问卡尔森：“教授，你养的鸟是什么时候死的？”
卡尔森只好一次次地向客人们解释：“我从来就没有养过鸟。”
但是，这种回答每每换来的却是客人困惑的目光。无奈之下，卡尔森只好买了一只鸟。
就这样，詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。
鸟笼效应为什么会存在呢？心理学家解释说，这是因为买一只鸟比解释为什么有一只空鸟笼要简单得多。即使没有人来问，或者不需要加以解释，“鸟笼效应”也会给人的心理造成一定压力，使其主动去买一只鸟与笼子相配。
丽莎的困扰源于一个鱼缸。
鱼缸是朋友送丽莎的礼物，很漂亮、很气派。丽莎将鱼缸摆在了客厅和餐厅交界处。此后，每每有人到她家都会问相同的问题：“你养的鱼呢？”
丽莎每次都要这样解释：“我从没养过鱼。”听了这话，朋友感到匪夷所思。久而久之，丽莎也解释烦了。
于是，丽莎开始养鱼了。从换水、喂鱼到添置各项物品，这些事情占据了她大把的时间，但没过多久，鱼就一条接一条地死去。终于，丽莎决定放弃，到处询问：“你家需要鱼缸吗？我免费送你。”
那几天，丽莎还将MSN签名档改为——被一个鱼缸牵着鼻子走。
应用在沟通中，鸟笼效应启示人们，要想不被别人反复提及，就得先行道破，否则你就只能被别人牵着鼻子走。
第15天 牢骚效应：牢骚宜疏不宜堵
核心提示
牢骚宜疏不宜堵，堵则气滞，牢骚升级；疏则气顺，情绪高涨。
理论指导
梅约是美国哈佛大学的心理学教授，他认为，和没有人发牢骚的企业相比，有人发牢骚的企业会更成功。梅约教授把这种现象称为牢骚效应。
梅约指出，牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真地对待牢骚却是必要的。有人发牢骚，说明他对现状不满意，甚至对改善这种不满现状有信心，否则就不会发牢骚。
梅约的这一观点，来源于他对一家美国企业的“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业在芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施一应俱全，福利也相当不错。但让厂长感到困惑的是，员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间，发现很多员工都有牢骚。于是梅约采用“谈话试验”法，耐心倾听员工对厂方的各种意见，并作详细记录。通过谈话，员工的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大大地提高了。
由此可见，牢骚宜疏不宜堵，堵则气滞，牢骚升级；疏则气顺，情绪高涨。员工的工作积极性提高了，精神面貌焕然一新。有牢骚未必是件坏事，关键在于你如何对待牢骚、化解牢骚。
美国的不少企业都会在每个月专门划出一天给员工发泄不满，这一天被人们称作“发泄日”。在这一天，员工可以对公司同事和上司直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，而领导不能为此迁怒于人。
日本松下集团的所有分厂都设有吸烟室，每间吸烟室里面都摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了、停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，他说：“厂长自己还得努力工作，我要使每位员工感觉到：我们的厂长工作真辛苦，我们理应帮助他！”
员工抱怨企业的理由，与抱怨天气一样，有时并不是因为他们想要改变什么。将无伤大雅的抱怨，变成愉快的例行公事的一部分，让员工彼此间不再心存芥蒂。这种形式可以使下属平时积郁的不满情绪，得到有效宣泄，从而大大缓解工作压力，提高工作效率。
第16天 南风法则：温暖胜于严寒，引导胜于压迫
核心提示
比严厉更有力的“武器”是爱、关心和尊重，也就是让人们感到温暖。
理论指导
有一天，北风和南风偶然相遇，它们谁都不服谁。于是，它们决定比试一下，看谁的威力大。它们一起来到路上，看见一个穿大衣的路人，于是它们约定了比赛的规则：谁能把路人身上的大衣脱掉，谁就是胜利者。北风首先上场，对着那个路人猛吹一阵冷风，想借冷风把行人的大衣吹掉。寒风凛冽刺骨，冻得路人直跺脚，不停地搓着耳朵，大骂这该死的北风。结果路人不仅没有把身上的大衣脱掉，而且还把大衣越裹越紧。此时，精疲力竭的北风只好狼狈地败下阵来。轮到南风上场了，南风徐徐吹过，顿时阳光和�