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我们研究的很多医生，无论什么专科，都有“排难”的主题。每天他们都要面对求助的病人。他们必须对每个病人的现时需要作出反应，而且他们深知，无沦他们如何努力和体贴，总有更多的病人来求医。若不是他们的才干使他们从病人的康复中或从病人对不治之症的逐步默认中获得巨大满足，他们的工作就会成为一种没完没了的折磨。
同样，我们发现很多教师具有“伯乐”、“体谅”和“个别”等主题，并用它们来有效地帮助学生学习。我们访问的销售人员常有“统率”和“党争”这两大主题，使他们善于对客户据理力争或巧
言相劝，并与同伴展开业绩竞赛。
尽管我们有上述发现，但我们劝你不要轻易在某一特定主题和特定分工之间简单地画上一根直线，因为我们的访谈研究表明，成千上万具有不同主题组合的人在同一岗位上表现同样
出色。
史蒂夫·S和维多利亚·S两人都是成功的企业家，但史蒂夫的五大主题是“竞争”、“分析”、“战略”、“理念”和“前瞻”；而维多利亚的五大主题是“体谅”、“伯乐”、“排难”、“回顾”和“公平”'，为什么他们的主题组合如此不同，却在相同的岗位上都有出色表现呢？答案在于他们根据各自的标志主题来调整他们的角色。
史蒂夫经营一家名叫“Icebox”（冰柜）的互联网公司，生产网上销售的卡通短片。他的特殊才干在于向影片导演和风险投资人展示他对未来的设想，并劝他们解囊投资。他的商务模型并
不完全，影片内容（在本书写作的当时）还在导演构思中，动画生成技术尚未成熟。但是，他兴致勃勃地用这些未知数编织成为一幅赢利的动人图景。他建立了一支称职的业务主管和经理人队伍，继而腾出手于自己喜欢的事。
维多利亚经营一家有12年历史的公关公司，本部设在伦敦，资产达700万美元，其服务对象是全方位的连锁酒店，如四季酒店和瑞士酒店等。她承认自己不是一个战略型的企业家，更
愿把战略决策交给当过银行家的合伙人负责。她自己则主抓日常骨理，包括挑选新员工，为他们分派合适的工作，了解他们的学习需求，倾听他们的问题。在这样的分工下，她可以充分运用她的五大主题，即使不是全部，也是大部分。结果，她40名员工表现出色，事业蒸蒸日上。。
如果要史蒂夫做维多利亚的工作，他会一败涂地。同样，维多利亚也不会喜欢史蒂夫的角色。但是，他俩都是出色的企业家。。
约翰·F是美国航空公司的飞行员，驾驶波音737飞机。贾尔斯·R是法国航空公司的飞行员，驾驶波音767飞机。约翰的五大主题是“公平”、“和谐”、“回顾”、“伯乐”和“交往”；而贾尔斯的五大主题是“公平”、“和谐”、’‘纪律”、“责任”和“学习”。“公平”与“和谐”这两大主题是两人共有的。如果你考虑一下一名民航机长负有的责任，这种情况就不难理解。“公平”主题使他们平等地对待每个乘客，并严格执行所有的安全措施，而不管一些常客如何不满。’‘和谐”主题使他们与副驾驶保持共识，并随时化解分歧，从而顺利完成飞行任务，
那么他们的其他主题呢？它们发挥什么作用？约翰的“伯乐”、“回顾”和“交往”主题将他引向一个很特殊的方向：他成为了一名教师。他的正式头衔是机长飞行教官，负责训练机组人员
驾驶新型的波音737一800客机。在这个岗位上他不仅充分发挥其“交往”和“伯乐”主题，与学员建立良好关系，并帮助他们学习；而且得以有效运用他的“回顾”主题。很显然，对飞行员来说，
最好的训练方法是案例教学。约翰说：“每两周，都有100名飞行员来此受训。我讲的主要是如何在各种他们可能遇见的情况下操纵飞机。我会引用许多其他飞行员排障和恢复动作欠佳的例
子，同时告诉他们如何做得更好。我们飞行员非常关注过去和历
史，这是我们学习和进步的重要方式。”
贾尔斯的另外三个土题“纪律”、“责任”和“学习”则起到不同的作用。贾尔斯喜爱飞行，说得更准确些点，他喜爱着陆。他深知，作为一名机长，他负有重任，要使机上所有乘客安全到达目的地。因此，每次飞行，他都关注每一个细节，特别是着陆，并引以为豪，使飞机完美降落，以至于乘客觉不出轮子已着地，那是他最得意的事情。虽然他很少因动作准确而得到感谢，但他知道，用飞行员的话说，他又“出溜下来了”。
这是“贵任”和“纪律”这两个主题的作用。他的“学习”主题又怎么样呢？我们发现，贾尔斯除了学习飞行技术的细节之外，并没把这个主题用在本职工作上，而是用在大量的飞行间隔时
间。他手不释卷，钢琴和管风琴都弹得不错，还学会了德语和西班牙语‘．为什么这样做？“不为什么。我学东西不一定要派什么用场，只是因为我喜欢学习，喜欢掌握新的技能。”
上述例子告诉我们，无论什么分工，都有许多不同的途径通往卓越。表面上，某些主题似乎与某些岗位相配。但是如果你的个别主题第一眼看来与你的分工不配，并不一定说明你摸错了门。
我们对于人的优势的研究表明，“只要下决心，你就什么工作都能做好”的说法不仅十分极端，而且极端误导。但是，我们通过研究认定：无论你决心做什么，只要你能适当安排自身工作，使你的标志才干在大部分时间里得到充分发挥，你就会取得最大的成功。我们希望，通过揭示你的标志主题，我们就能帮助你安排好你的工作。
第六章管理优势
“菲德尔”，萨姆·门德思，
菲尔·杰克逊
循序渐进
“菲德尔”，萨姆·门德思，菲尔·杰克逊
“他们的成功秘诀何在？”
要避免成为一个失败的经理，有很多办法。你可以提出明确的要求；可以强调员工的工作目的；可以及时纠正员工的错误；还可以在员工做得对时予以鼓励。你如果经常这样做，而且做得好，就不会成为一个失败的经理。
然而，仅仅这样做并不一定会使你成功。要成为一名优秀经理，将员工的才干化成为能产生效益的强大优势，还需要一个关键因素。如果没有它，无论你怎么样勤于提出要求、传达目标、纠正错误或表扬先进，你都不可能达到卓越。这个关键因素就是“个别化”，请看下例：
拉尔夫·冈萨雷斯是美国最火爆的家电零售商Best Buy的分店经理。几年前，他受命整顿设在佛罗里达州海厄利亚的一家陷入困境的分店。他充满激情，善于创新，而且长得颇像年轻时的菲德尔·卡斯特罗，令人过目不忘。为了给他的员工一种归属感和信心，他将商店命名为“革命商店”，并把每个员工都称为革命者（鉴于佛罗里达州南部反卡斯特罗的情绪强烈，这个决定相当大胆，但取得了很好的效果）。他起草了一份革命宣言，并要求他属下的一些项目小组人员身着军装。他在休息室挂满了各种业绩数据，并有意对员工的点滴进步给予夸张的赞扬。为了强调到处都有佳绩，他发给每名员工一个哨子，要他们一看到任何员工、主管或经理有“革命性”举动就大声吹哨。如今店中经常哨声大作，甚至盖过了喇叭里正在播放的鲍勃·马利的CD。商店的业绩数据印证了哨声：无论用什么数字——销售额增长、利润增长、顾客满意度或员工保留率——海厄利亚分店都是Best Buy公司业绩最好的分店之一。
然而，令人惊奇的是，拉尔夫在接受访问时并未将他的成功归于“革命”、吹哨，甚至他与年轻卡斯特罗的相似之处。相反，他说：“说一干，道一万，关键在于了解员工。每来一个新人，我都会先问：‘你爱跟人打交道，还是跟盒子打交道？’换句话说，这人是喜欢与顾客攀谈，还是喜欢摆放商品，令其有呼之欲出之感？如果他回答爱见人，我就会继续观察他。如果他天生爱笑，我就派他做收银员或到客户服务部去工作。如果他善于推销，我就派他在铺子最忙的时候向顾客演示我们复杂的新产品。我还会观察他们喜欢什么样的管理方式。目前我手下有一个商品经理，他希望我行事果断，要求严格。他自己就是这样一个人，所以希望我也这样。我手下还有一名库房经理，他要求完全不同。他总希望我把我的想法讲得非常明白，而且说明我们做一件事的理由。我不断观察，继而了解每个员工。否则，他们都不会好好干。”
在偏僻的南佛罗里达州歇默无闻地辛勤工作着的拉尔夫·冈萨雷斯只是进行个性化管理的诸多优秀经理之一。访谈中，我们在工厂、销售部、病房和董事会中发现了成千上万像他一样的
人。实际上，无论我们往哪里看，无论环境如何平淡无奇或光彩照人，我们所研究的优秀经理都热衷于个别化。
因《美国丽人》一片而获奥斯卡大奖的年轻导演萨姆，门德思对英国《独立报》记者讲述他的成功秘诀：“我不是大师级的导演，也不是导师。，我只是一名教练。我没有固定的方法，每个演员都与众不同。在拍片现场你应在他们身旁，轻拍他们的肩膀说：“我同你站在一起，我非常清楚你的工作情况。”……凯文·佩西喜欢用手机对他的代理人或别的什么人开玩笑，做模仿秀，一直闹到开机。越放松，他越高兴，越不去想他正在做什么。驾你说’开拍’时，他会立即进入角色，松弛令他的表演自然。所以你对凯文说：‘给大家学一学沃尔特，马托。”安妮特·贝宁则不然。她在开拍前半小时总在听随身听。她会离开拍摄现场，静下心来，听片中人物喜欢听的音乐……我的绝招就是与每个人接触，努力了解他们的行为模式。”他一语破的：“我对他们每个人说的话应能说到他们心里去。”
曾六度在N BA总决赛中夺冠的芝加哥公牛队的教练菲尔·杰克逊在转会到洛杉矶湖人队时，随身带去了他在芝加哥公牛队中屡试不爽的方法——禅宗哲学、打坐静思和三角进攻体系。他还带书——每个球员一本，而且各不相同。他给年轻的超级明星科贝·布赖恩特带的是保罗·贝蒂写的《白孩子夏菲尔》，因为他觉得书中所讲的一个在白人社区中长大的黑孩子的故事与自幼在费城郊区长大的科贝的经历不谋而合。他给世界知名的篮球明星之一沙奎尔·奥尼尔带的是弗里德里希·尼采的自传《瞧，这个人》，因为书中讲述的是人对身份、声望和权力的追求。渴望当演员的里克·福克斯得到的则是一本好莱坞名导演艾里亚·卡赞的自传。
为什么要给不同的球员送不同的书？据杰克逊自己说：“这些书表明我对他们的看重和关注。”
作为一名经理，你有同样的机会。你必须关注每个员工，对每个入的表现都了如指掌，像萨姆·门德思那样，把你的每句话都“说到他们心里去”。你对每个人的要求必须因人而异，对每个
人提出要求的方式也应有所不同。同样，你谈论公司使命的方式、纠正员工错误的方式、发展优势的方式，以及表扬的方式、内容和目的都应有所不同。作为一名经理，你的一切举措都必须为每个员工量身定做。
尽管这一切听来令人生畏，但你无法回避。每个员工的布线都略有不同。如果你想留住有才干的员工，并推动他们持续创优，你就必须了解他们每个人的特点，然后设法从中获得效益。
由于种种原因，要做到这一点往往很难。首先，大多数组织循规蹈矩，详细规定了达标能力，笃信大多数员工彼此相同；否则，就对他们重新培训，直到消除区别。个别化的经理在这样的组织中难免遭人排挤。
第二，与一视同仁相比，个别化管理更加费时。对日理万机的拉尔夫、萨姆和菲尔来说，无视每个员工的行为模式，说“瞧，这就是的我管理方式。如果你喜欢，很好。如果不喜欢，就请你要么逆来顺受要么另谋高就”，真是简单得很，但他们都没有这样做。然而某些公司的经理要管三十、四十，甚至五十人，使你很难指责他们舍难求易。
如果是第一种情况，我们爱莫能助，至多建议你请公司负责人阅读下章。如果你所在公司试图将同工种的员工培训成一种完全相间的风格，那你的个性化努力就会经常受阻。然而，让我们先处理好第二种情况，即没有时间的问题。让我们探讨一些以不同方法管理不同标志主题的员工的理念。
循序渐