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细节决定成败(全本)-第14章

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并向他要了张名片,就颤巍巍地走出了商店。  



   几个月后,费城百货公司的总经理詹姆斯收到一封信,信中要求将这位年轻人派往苏格 

兰收取一份装潢整个城堡的订单,并让他承包自己家族所属的几个大公司下一季度办公用 

品的采购订单。詹姆斯惊喜不已,匆匆一算,这一封信所带来的利益,相当于他们公司两 

年的利润总和!  



   他在迅速与写信人取得联系后,方才知道,这封信出自一位老妇人之手,而这位老妇人 

正是美国亿万富翁“钢铁大王”卡内基的母亲。  



   詹姆斯马上把这位叫菲利的年轻人,推荐到公司董事会上。毫无疑问,当菲利打起行装 

飞往苏格兰时,他已经成为这家百货公司的合伙人了。那年,菲利22 岁。  



   随后的几年中,菲利以他一贯的忠实和诚恳,成为“钢铁大王”卡内基的左膀右臂,事 

业扶摇直上、飞黄腾达,成为美国钢铁行业仅次于卡内基的富可敌国的重量级人物。  



   菲利只用了一把椅子,就轻易地与“钢铁大王”卡内基攀亲附缘、齐肩并举,从此走上 

了让人梦寐以求的成功之路。这真是“莫以善小而不为”。  



 “三碗茶”成就一代名将 



   日本历史上的名将石田三成未成名之前在观音寺谋生。有一天,幕府将军丰臣秀吉口渴 

到寺中求茶,石田热情地接待了他。在倒茶时,石田奉上的第一杯茶是大碗的温茶;第二 

杯是中碗稍热的茶;当丰臣秀吉要第三杯时,他却奉上一小碗热茶。  



   丰臣秀吉不解其意,石田解释说:这第一杯大碗温茶是为解渴的,所以温度要适当,量 

也要大;第二杯用中碗的热茶,是因为已经喝了一大碗不会太渴了,稍带有品茗之意,所 



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以温度要稍热,量也要小些;第三杯,则不为解渴,纯粹是为了品茗,所以要奉上小碗的 

热茶。  



   丰臣被石田的体贴入微深深打动,于是将其选在自己幕下,使得石田成为一代名将。  



   菲利和石田的故事告诉我们:机会隐藏在细节之中。当然,你做好了这些细节,未必能 

够遇到如此平步青云的机会;但如果你不做,你就永远也不会有这样的机会。  



6。机器停着也能赚钱——细节凝结效率  



   学习管理学的人都知道,现代标准化的大生产管理是从泰勒制开始的。泰勒管理的最大 

特点,就是将细节标准化,即对人每一个动作都进行精确的测算,在找到最大化地发挥动 

作的效益之后,就将这一动作作为标准确定下来,让员工按此标准执行。这种做法的客观 

效果就是,实现效益的最大化。在这里,细节成为效率的基础和前提。  



丰田公司的零库存是怎么来的 



   丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一,也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一 

种独特的生产模式,被称为“丰田生产方式”。这种生产方式,简单地说,就是基于杜绝 

浪费的思想,追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。  



   杜绝浪费,这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事,但恐怕任何一家企 

业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分,将浪费现象分为以下七种:  



生产过量的浪费;  



窝工造成的浪费;  



搬运上的浪费;  



加工本身的浪费;  



库存的浪费;  



操作上的浪费;  



制成次品的浪费。  



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   拿我们中国的企业比一比,有谁将浪费现象作了这么细致的化分?正是这种精于细节的 

态度,使丰田公司认为,公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有 85%的工人没有在做工 

作:  



5%的人看不出是在工作;  



25%的人正在等待着什么;  



30%的人可能正在为增加库存而工作;  



25%的人正在按照低效的标准或方法工作。  



   在这七种浪费现象中,我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。  



   许多企业的管理人员都认为,库存比以前减少一半左右就无法再减了,但丰田公司就是 

要将库存率降为零。为了达到这一目的,丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这 

种防范体系,丰田公司在细节处真正做足了功夫。  



   就以作业的再分配来说,几个人为一组干活,一定会存在有人“等活”之类的窝工现象 

存在。所以,有人就认为,对作业进行再分配,减少人员以杜绝浪费并不难。  



   但实际情况并非完全如此,多数浪费是隐藏着的,尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人” 

的生产过量的浪费。丰田人意识到,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,关 

键在于设法消灭这种过量生产的浪费。  



   为了消除这种浪费,丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说,该工序的“标准手 

头存活量”规定是 5 件,如果现在手头只剩 3 件,那么,前一道工序便自动开始加工,加 

到 5 件为止。到了规定的 5 件,前一道工序便依次停止生产,制止超出需求量的加工。再 

拿后一道工序来说,后一道工序的标准手头存活量是 4 件,如减少 1 件,前一道工序便开 

始加工,送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工。  



   像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备。 

这种体系就叫作“防范体系”。  



   在必要的时刻,一件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费。但是,这 

时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是,“单位时间”的意义就很重要了。  



   “单位时间”是制造一件产品所需要的时间,只能从产品的需求量例推出来。“单位时 

间”是用“一天的需求件数”,除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内 

机器可以开动的时间。  



   在丰田生产方式中,“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是,在一天 

的规定作业时间内(假设为 8 小时),有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器 

只使用4 小时,那么这台机器的开动率就是 50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的 



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意思,倘若机器单是处于转动状态即空转时间,即使整天开动,开动率也是零。丰田公司 

不用“运转率”,而全部使用“开动率”这个词。  



   “可动率”是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率。最理想的可动 

率是保持在 100%。为此,必须按期进行保养维修,事先排除故障。  



   拿私用汽车来说,可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的 

状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车, 

所以,100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛,就是浪费汽油,汽车出 

故障的可能性也会增多,这是不合算的。  



   由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化。如 

果销售情况不佳,开动率就下降;反之,如果订货很多,就要长时间加班或倒班,有时开 

动率为100%,有时甚至会达 120%或130%。因此,不能把开动率的百分比作为一个工厂的目 

标。  



   参观丰田工厂的人可以看到,它和其他工厂一样,机器一行一行地排列着。但有的在运 

转,有的运没有启动,很显眼。于是有的参观者疑惑不解:“丰田公司让机器这样停着也 

赚钱?”  



   不错,机器停着也能赚钱!这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法:必需做的工 

作要在必要的时间去做,以避免生产过量的浪费,以避免库存的浪费。  



   这就是丰田公司的精细!如果不是在每一个细节上都精益求精,完全不可能达到这种效 

果。请大家想一想,对于一个年产量 340 多万辆(这还是经济不景气时而压缩的产量)日 

产 9000 多辆的大公司来说,里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动!  



   在生产企业中,细节凝聚了效率,在服务企业中也是如此。  



垃圾处理有学问 



   饭店每天产生许多垃圾,有的客人或员工也会将有用之物误当垃圾处理掉,待当事人想 

起来时,垃圾已运送到饭店垃圾处理场。饭店只好发动员工,在堆成小山似的垃圾堆中左 

一袋右一袋地翻找,找到为止。  



   这种急客人所急的精神诚然可嘉,但饭店付出的人力太大,效率太低,且翻找效果不好。 

香港四星级饭店京华国际酒店垃圾处理的做法就很细致。  



   这家酒店共有 487 间客房,每层楼 32 间,分 A、B 两段,由两个清扫员负责,做完客房 

后将垃圾集中在一个垃圾袋中,里面放一条说明,如负责 18 楼 A 段的,纸条上写明 18FA。 

公共区域服务员统一将每一楼层的两袋垃圾装到一个大垃圾袋中,再在袋上用防水笔注明 

是某一楼层。  



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   一旦需要翻找,范围大大缩小,只要找出某楼层某段垃圾即可。  



   小小方法,举手之劳,源自于管理人员的精心视察;细微之处,体现出酒店管理的真功 

夫。  



   这种对细节的重视,不仅体现了对顾客的人性化关怀,而且一旦相关的事情发生,这种 

做法也大大缩短了寻找失物的时间,因而也大大提高了效率。这是重视细节提高效率的明 

显例子。  



   上帝与细节同在,同等级企业的竞争在细节  



7。乔·吉拉德的生日鲜花——细节产生效益  



为顾客献上的生日鲜花 



   我想凡是做营销的人没有不知道乔·吉拉德的,他被认为是“世界上最伟大的推销员”。 

他是如何成功的呢?  



   乔·吉拉德认为,卖汽车,人品重于商品。一个成功的汽车销售商,肯定有一颗尊重普 

通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。  



   有一天,一位中午妇女从对面的福特汽车销售商行,走进了吉拉德的汽车展销室。  



   她说自己很想买一辆白色的福特车,就像她表姐开的那辆,但是福特车行的经销商让她 

过一个小时之后再去,所以先过这儿来瞧一瞧。  



   “夫人,欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着说。  



   妇女兴奋地告诉他:“今天是我 55 岁的生日,想买一辆白色的福特车送给自己作为生日 

的礼物。”  



   “夫人,祝您生日快乐!”吉拉德热情地祝贺道。随后,他轻声地向身边的助手交待了 

几句。  



   吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过,边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时, 

他说:“夫人,您对白涩情有独钟,瞧这辆双门式轿车,也是白色的。”  



   就在这时,助手走了进来,把一柬玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的花送给夫人, 

再次对她的生日表示祝贺。  



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   那位夫人感动得热泪盈眶,非常激动地说:“先生,太感谢您了,已经很久没有人给我 

送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车,一定以为我买不起新车,所以 

在我提出要看一看车时,他就推辞说需要出去收一笔钱,我只好上您这儿来等他。现在想 

一想,也不一定非要买福特车不可。”  



   后来,这位妇女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。  



   正是这种许许多多细小行为,为吉拉德创造了空前的效益,使他的营销取得了辉煌的成 

功,他被《吉尼斯世界纪录大全》誉为“全世界最伟大的销
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