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应商和销售商的关系。
由于公司实力弱，供应商不会赊货，公司也没有能力赊货于销售商，这增加了资金运作的难度。在电子产品行业，摩尔定律有很大的影响和作用，表现为基本电子元器件的高成熟度、新产品的低成熟度和短生命周期。“囚徒困境”的博弈现象，在电子产品的市场竞争中已经表现得淋漓尽致，电子类新产品暴利时间的缩短已成为必然。
另外，合作团队的管理体系和决策权，也应该在创业之初就要明确下来，以免出现“蝴蝶效应”，这是企业管理中应该特别值得关注的现象。
事实上，对小型公司的创业来说，产品或技术的选择显得尤其重要。对于确实有发展前途的电子类新产品，应该考虑引入风险投资，就像小灵通市场的开发。对于大多数的小型公司来说，可选择贸易型或做传统产品及个性化产品的研发。但所有的创业公司必须慎重确定市场销售策略。培育和发展忠诚顾客群，对中小公司的成长是必要的和有利的。
主要问题之三：分身乏术导致主业败落
现在一些创业的团队和刚起步的企业盲目跟随潮流，搞多种经营，这是非常错误的。一定要集中精力、集中资源干自己最擅长的事情，这样才能最大程度地发挥自己的优势，也是最有效控制风险的途径。
创业企业与行业内大中型公司相比，并不具备人力、资金、渠道、管理、品牌、信用、联盟等各方面的比较优势；创业团队引以为豪的所谓技术创新或者商业模式创新，至多只是在某个小领域、某个短暂阶段的局部领先。因此，创业企业的头等大事不是搞所谓的“多种经营”，而是必须尽快抓紧时机，集中全力充分把握和发挥自己的现有优势，同时尽快弥补不足，不致让劣势演变成为企业的致命伤。
国际软件产业的老大微软公司创立时只有盖茨和艾伦两个人，他们最大的长处是编程技术和法律经验。两人依靠这两点，成功地获得了包括ＩＢＭ ＤＯＳ系统等一系列重要合同，在解决生存问题的同时奠定了自己在这个产业的坚实基础。微软公司在最近的二十多年中一直“顽固”地坚守软件产业方向，专心在软件领域纵横驰骋，任凭信息产业和经济环境风云变幻，也从来没有考虑过搞其他的多种经营。
中国最大的网络游戏服务商盛大公司，自１９９９年成立到现在也就是４年的时间。成立不久的盛大，就遇上网络泡沫的全面破灭，国外、国内的互联网服务业一片萧条，互联网公司大批倒闭。侥幸活下来的互联网公司也纷纷从事“网下”业务，美其名曰“鼠标＋水泥”，企图依靠所谓“两条腿走路”的模式在网络寒冬中获得继续生存的机会。盛大公司的领导者在冷静分析市场形势和产业环境后，坚信自己的选择是正确的，于是把自己所拥有的资源坚定地投入到网络游戏领域，在经历过辛勤不懈的耕耘之后，盛大终于获得了巨大的成就和惊人的利润，成为２００３年亚洲增长速度最快的公司。而那些“两条腿走路”的网络公司，大都偃旗息鼓，股东和团队的回报根本无从谈起。
我们都知道，攥紧拳头出击最有力，张开五指力量就大为削弱。创业公司在初始阶段切忌分散资源和精力，一定要把自己企业最擅长的优势领域做好、做透、做大、做强。创业公司的“鸡蛋理论”就是：把所有鸡蛋都放在一个最可靠的篮子里，只有这样，鸡蛋才有可能安全地孵化出小鸡；等小鸡们健康地长大，下了更多的鸡蛋以后，那时才有足够的精力和闲暇，去认真地考虑到底是把鸡蛋全放在一个更大的篮子里，还是分放到多个小篮子里去发展的问题。
赵大伟的父亲早年是个体货车司机，因此赵大伟的创业项目也与货车息息相关。刚开始，借着从父亲那里获取的部分经验和家里现有的条件，从一辆东风牌货车加两个司机开始做起，在行业里摸爬滚打了几年后，发展成了一家有着大宗物流集装箱托运经营资格，拥有大大小小运输车辆9辆，员工16人的运输公司。
至2000年，赵大伟除公司外已拥有过百万的身家。同时拥有几家基本固定大单位客户，又代理着数家工厂的集装箱发送接收任务，发展势头很好。
赵大伟的成功很大程度上依赖于自身良好的公关社交能力。他的这种近似于天赋的能力为他赢得了大量运输合同和很多商业伙伴。正因为这样，很多朋友往往只要一找到可以投资挣钱的项目便都喜欢找赵大伟商量投资，一方面是信赖赵大伟的为人，另一方面也可以参考他的意见，借他雄厚的实力进行投资。他后来投资的苗圃项目就是出自于一位外地朋友提供的信息。
兰草作为我国特有的珍贵花卉品种，拥有极高的观赏价值。苗圃种植兰草效益可观，只要通过高起点大投入加上悉心的经营一定会有良好的市场前景。但是具体效益有多大，需要什么样的经营条件和会遇到哪些困难，恐怕对很多行业外人来说都不得而知。
一开始赵大伟也不大熟悉，但朋友的极力鼓吹打动了他，在经过种种准备之后赵大伟在异乡办起了兰花种植厂。
为了办好苗圃，赵大伟在技术、管理、市场方面都做了周密的调研和准备。然而，赵大伟万万没有想到，问题会出在遥远的路途上。赵大伟也是在自己已经入主兰草种植业几个月后才体会到了实际的困难和问题。苗圃经营管理需要花费大量的时间和精力，而苗圃又必须建在适合兰草生长且地价便宜的偏远地区。遥远的路程，长时间往返于城市和苗圃之间，让一贯戏称自己是“坐在汽车上创业”的赵大伟也吃不消了。
不得已，赵大伟干脆把家搬进了苗圃，只在每周回公司总部布置一次工作重点。面对自己投了巨资，耗费了心力的苗圃，赵大伟心里既充满了希望，又感到骑虎难下。虽然此时他已经知道了物流公司方面出现了一点管理不力业绩下滑的迹象，赵大伟还是乐观地认为，只要自己能把苗圃搞好，公司方面的问题不需要太过紧张，而造成的损失也会在苗圃的发展中得到弥补。
身居野外的赵大伟恐怕没有想到，自己的这种个人下乡的行为后来竟然招致了整个事业的被迫转型。脚踏两条船的他如果不是在苗圃经营中幸运地获得了成功，极有可能会一无所有。
有一段时间里，邻棚的苗圃屡遭盗窃，赵大伟的苗圃也未能完全幸免。但好在园中大部门珍稀的兰草品种在强力的保护措施下没有损失。于是赵大伟处于对苗圃安全考虑，把物流公司那边每周一次的例行管理也省了。而正是在这段时间里，公司的小问题演变成不可收拾的局面。
赵大伟后来收拾公司残局时才发现，原本料理高效的公司随着他长时间的离职变得混乱不堪。很多客户由于他的不过问而另投别处，很多以前物流业的合作伙伴也不知去向。而无法补救的是物流行业的整体结构已经发生了剧烈变化，先前的很多小公司都在他忙于苗圃经营的这段时间里集体蒸发了，新出现了几家不甚知名但实力雄厚的大公司，政府采取了强力监管措施，大幅提高了行业准入标准，导致了行业洗牌，统一指定了集装箱业务方面的代理公司，而针对物流公司的考察审定前期工作基本全部完成。干了十几年货运的赵大伟突然发现自己在一夜之间被挤出了这个行业。
虽然赵大伟从来都没有想过会关掉运输公司去经营苗圃，但局面已经到了这个地步他也只能眼睁睁地看着发生的一切。对赵大伟来说，不管他愿不愿意，此时他惟一能做的就是彻彻底底回到苗圃去经营他的那部分野外投资。
无论运输业还是兰花养殖，赵大伟做得都很出色。在做兰花苗圃之前，他也充分地做了资金、技术和市场方面的准备，应该说，投资是比较理性的。后来，苗圃的赢利也说明了这一点。
然而，异地投资的管理成本被赵大伟忽略掉了。作为一家小企业，请人代理经营往往是不现实的。投资者作为企业的管理者、经营者必须面面俱到，事必亲躬。结果，“异地”导致的管理成本无限上升，小小的疏忽成为压死骆驼的最后一根稻草，让赵大伟丧失了自己事业的整整半壁河山。
同时，赵大伟的故事还告诉我们，进入陌生行业又必须要谨慎，在异地经营要注意两点：
一、要建立与当地人的利益共享与合作机制，或者实施股份制，或者规定一个你想要的利润率，让别人赚一点钱，同时也给别人一点责任，让他像做自己家的事一样做你的事情。
二、不要把自己的资本全都投进去，要注重老行业资源的培植，让它变成一只能不断“生蛋”的母鸡，为你的新业务不断积累资金和经验，等新的行业慢慢成熟，不断“变”老时，再逐步加大投入。
第五章 迈过新公司最初的门槛
第41节 给新老板的七个忠告（1）
一个好的创业者，必须对角色的重新定位。他只接受此项事实是远远不够的，他还应该根据公司的需要和自身的能力对自己的角色进行重新定位。寻找一个自己能做出独特贡献的角色是创业家角色转变的关键所在。历史上有很多事例都说明了这一点。
兰德是发明一次成像照相机的人。在他创立公司后的十几年间，公司一直由兰德本人全权负责。这种现象直到如年代才停止。此时，公司开始迅速成长，于是兰德设计了一个最高管理团队，并使之发挥功能。至于他自己，他认为自己不适合担任公司最高主管的工作。他能贡献的就是科技创新，而且也只有他才有此能力。
此外，创业者角色的转换时机非常重要。创业家何时开始考虑转换自己的角色为宜？一般来说，在新企业的业务略有起色时，创业家就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，新企业才能早日踏上快速发展之路。事实上，在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入了自己的创业计划中。
日本本田汽车公司创始人本田宗一郎，在二次大战日本战败后决定创设一家小型企业时，就考虑过这个问题。在尚未找到适当的合伙人负责管理、财务、销售及人事等部门之前，他决定暂缓创办企业。至于本田本人，他认为自己从创业一开始就应属于工程及生产领域，而不应插手其他业务。这个决策，缔造了今日的本田汽车公司。
因此，专家们的建议是以市场为导向、培养财务远见、及早组成一个能发挥功能的最高管理团队，创业家适时进行角色转换都是创业管理最核心的内容。新企业只有将上述创业管理内容融入其政策及实务中，将来才能发展为欣欣向荣的大规模企业。在企业迈入轨道的初期，新老板们应该做好以下几个方面的事情：
一、进行休整
创业构想变成现实，并开始真正体现价值时，就可以说创业者的创业成功了。
创业成功后，企业的未来和创业者自身的命运、结局，便成为众人关注的重心。一般而言有三大类结果：一是创业者让渡企业的控制权，把企业让渡给他人养育。创业者可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的．ｃｏｍ公司大都如此。二是创业者让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。１９９９年华帝七位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。三是创业成功后，创业者仍融企业的所有者和管理者于一身。
创业成功后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整阶段，它不在时间的长短，但却是不可能跳跃的阶段。正如人的成长要经历青春期的烦恼一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些问题，不仅会影响到企业的未来发展，也会影响到企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，更需要优质的企业。因此，创业者出于考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题，在创业成功后，尤应该考虑为企业管理做些什么。
二、要抓住企业生存的命根子
企业是有生命的，做企业就如同植树栽木，根深才能叶茂。那么，新兴企业的根在哪里？根的生长规律如何？我们先看看这样两则故事。
其一：在成长中夭折。
曾经有一个很有市场的新产品，在开发的四年时间里，完成了三项技术的融合；生产成本由最初的单件14元降至2。9元；销售价格由28元降到8元；销售方式由代理为主改为直销为主，销售区域由十几个城市同时铺开，转为集中到一两个最大城市；产品功能在三年中改进多达14处，接近完善；销售回款由第一年的