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我们发现一个人的职位发生变化，可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化，正如那个副总，而这种变化我们不知道的话，就会成为随时把我们炸伤的雷！现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整变化很频繁，而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响，所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕，标注上雷！
所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤，我们都要标上雷，从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸！
《诗经》有云“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，《易经》有云“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自饮苦果，无颜见江东父老。
如何拆析项目局势？
现在手头有两个采购管理信息系统的项目，我们一起来比较一下。
第一个项目，客户方的采购部长深知采购计划执行很乱，并且信息不通畅效率低下，同时采购的漏洞很大，通过方案沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业，能够弥补他们的管理漏洞，也很支持我们的方案。用反馈模式来标示为T＋3，在我们的销售里是一面旗。客户方的信息中心主任因为曾经为采购部门开发过一套小系统，但无法满足采购部门的应用，得到了领导的批评，但在选择这次采购管理系统时，他希望选择另外一家公司，说我们的产品技术架构落后，系统不确定。用反馈模式来表示为T－3，在我们的销售里是颗雷。
第二个项目，客户方采购部长和我们的销售说“我知道你们的方案可以解决我存在的问题，但我现在确实没办法管这件事情，你们就先不要再找我了”，反馈为EK－2。信息中心主任说“我知道你们的系统怎么样，但你找我，我能怎么办呢？你们和我谈也没用啊！”反馈也是EK－2。
这两个项目哪个会更好呢？
看上去好象是第一个项目好一些，虽然信息中心主任这个TB对我们负面评价，但毕竟他这次必须会采购一套而不会自己开发了，况且采购部长UB支持我们，至少我们有50％的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。
这是我们很正常的分析，往往都是这样的，我们在这两个人身上绞尽脑汁想办法，我们必须要拿下其中一个才可以，否则这个项目很难有突破。可以有经验的销售都知道，一个单子的成功，仅突破类似的这样两个人远远不够，还会有其他的未知，甚至是太多的未知，因为我们还没有看到决策者，这是最大的雷。
我们再继续看这两个项目，这次多了一个总经理EB。
第一个项目，在采购部长UB是T＋3、信息部长TB是T－3的情况下，总经理觉得这是企业的管理问题，是人的问题，办法只有把信任的放在那里企业的损失才会最小，他对我们的方案尚未深入了解，甚至对信息化管理没有兴趣，这个总经理EB的态度是EK－2。
第二个项目，虽然采购部长UB是EK－2、信息部长TB是EK－2，但总经理认为采购是目前存在着很大的问题，也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本，他和我们已经有了深入的沟通，并支持采购我们的解决方案，总经理EB的态度是T＋3。
这时候，我们或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。
第一个项目虽然采购部长UB的态度是T＋3，是旗，但总经理EB的态度是EK－2，EK是“雷”。决策者的态度是雷，我们离销售成功还太遥远。
第二个项目总经理是＋3，不仅T对我们的销售有利，是旗，＋3支持我们的方案也是旗，可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持，而采购部长和信息部长可能是已经完成了选型的报告交给了总经理，他们已经无法再影响项目了，现在只是等待EB的决策，所以是EK。这个项目我们成功在即！
我们发现，这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好象是好于第二个，但有EB的态度之后第二个明显好于第一个。为什么会有截然不同的状况呢？显然，是由于有了总经理的态度，我们覆盖了应知的角色，把未知变成了已知，这样判断才会准确有效。不知道我们手头的项目里，有多少未知的角色没有态度的反馈呢？真实的项目情况，会不会与我们现在的判断大相径庭、甚至有天壤之别呢？
所以，分析客户如何评价我的时候，即要仔细剖析每个角色、每个人的反馈模式和支持程度，更要面向所有的项目决策影响者，尽可能不要让我们的项目中存在有未知的角色，角色的缺失或未知甚至会让我们的判断失之毫厘、谬之千里。
《策略九问》第五问？究竟是谁说了算－角色影响力
角色影响力有多大？
前面我们始终强调，在分析项目的识局拆局过程中要覆盖所有决策者，必须的，否则对我们来讲可能身边就有一颗随时会爆炸的“雷”。
可在复杂销售中，所有的决策角色的影响力都同样大、影响程度同样深呢？我们是不是要把精力平均给所有的人，还是把最主要的精力投给决策者呢？
主管我所在企业大学的VP，是公司一位高级副总裁。今年上半年我们计划引进一门领导力的精品课程。目前市场上这类课程非常多，竞争也很激烈。有一天，这位高级副总裁给我和执行校长说“你们看一下这家公司怎么样。我们上周同学聚会有位老同学说起来，他开了这家培训公司，可以做领导力的课程。但是，我要特别强调，一切以质量为第一位，课程质量和讲师你们一定要把握好，不合适就不要用他！”
在后来我们与这家培训公司的接触中，他们和我们交流了他们的课程体系和培训方案，以及主要的讲师情况。领导的那位同学也就这家公司的总经理也在有意无意地透露，他和我们的领导是多少年的同学，如何地经常联系一起打球，给足了我们暗示。但经过详细的考察和综合比较，我们没有选择这家公司的培训方案。
我们的高级副总裁是有最终决策权的，绝对的EB。但他让我们全面细致的考察，并不干预我们选择的结果，对我们完全信任。这位领导完全可以影响我们的项目决策，可为什么和他关系如此之好的同学和他做了充分的沟通，但没有拿到我们的项目呢？难道在这个案例中他投入精力关注最终决策者EB错了吗？
还有一次，我们公司的有个事业部准备面向市场经理搞一次专业培训。有家做培训的公司关注到了这个事业部的需求，并与这个事业部的负责人进行了深入的沟通，并就培训方案达成了一致。这个事业部是UB，培训的需求是他们提出来的，最后参加培训的人员、也就是使用该公司的产品和服务的是这个事业部。因为公司的培训预算统一由大学来管理，并由大学支付，因为我们掌握培训预算，掌握着培训的某个标准而具有否定权，所以我们是TB。当事业部把培训预算给我们看时，校长感觉这个培训预算明显高过了年初的计划预算，提出预算无法支持这个培训方案。因为TB的反对，培训公司的这笔业务可能无法成交。
因为这家培训公司与事业部有过充分的沟通，事业部也看到了这个培训的价值，他们双方都希望促成此事，可在预算无法支持的情况下怎么办呢？最后在培训公司和事业部共同努力下，事业部提议培训中涉及讲师和资料的费用由大我们的培训预算支付，涉及到讲师的差旅、学员的餐费住宿等费用由事业部自行解决。这样就把培训费用控制在预算范围之内，这次培训也就得以顺利地开展，那家培训公司做成了这笔生意。
上面的案例里，事业部UB对这次培训的项目有着较大的影响力，培训公司与他们的深入沟通、得到他们全力支持的做法是不可厚非的。而我们作为TB掌握着预算的标准，能够否决他们方案的情况下，我们的影响力也是很大的。但最后是这样一个结果，难道说TB影响力小吗？UB的影响力就一定大吗？如果我们坚持按整个培训总体预算把关，相信还是可以否决这个培训方案的。
在我们做销售的过程中，我们经常遇到这种情况。一个很小的技术问题，客户的总经理要征求他们信息部门一个技术员的意见。这个小技术员肯定没有拥有决策权的总经理的影响力大。但是如果这个总经理习惯于尊重技术人员的意见，那么这个“小小的技术员”对项目可能有着很大的影响力，在这种情况下，我们的销售策略不得不进行调整，高度关注和重视这样一个“小小的技术员”，否则我们的项目很可能因此而陷入被动。
我们发现，EB始终是有决策权的，能够在别人说“不”的情况下说“行”然后和我们签单并付诸实施，也能在别人说“行”的情况下说“不”然后将我们所有的辛苦付之一炬，他的项目影响力一直很大。UB作为产品和服务的使用部门，项目大多是源于UB又终于UB，他在这个过程中拥有需求标准定义和产品使用的权利，对我们的影响力也很关键。TB握有采购的标准和成交的否定权，能够随时用某条标准将我们拒之门外，难道他不大吗？
可以说，同一个角色在销售中的影响力是相近的，但在我们的销售中几乎没有碰到过一模一样的同样两个项目，即使极其相似的两家企业采购同样的产品，不同角色所发挥的影响力也是不同的。甚至在销售的不同阶段，不同角色的影响力也是不一样的。
那究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢？这其中又有没有什么规律呢？
角色参与程度如何？
既然不同角色决策影响力不一样，同样的角色在不同项目里决策影响力不一样，那么同样的角色在同一个项目里的决策影响力相同吗？
我们也遇到过这种情况，采购经理说好了要支持我们，怎么到决策的时候一点儿作用也不起了呢？信息部长我们精心做了工作，怎么招标的时候他只负责拆标书唱标，而没有机会坐在评委席上发言呢？我给这信息中心主任的方案他到底看了没有？开标时怎么坐了那么多陌生的面孔？不是说一把手不参与吗，怎么最后的关键时刻又表态了？
为了解开这些迷团，我们来看一个复杂销售的案例。
这是我多年前做过比较具有代表性的典型案例，过程很复杂，此次重点分析每个人在项目里的参与程度和影响程，而其他的细节和博弈暂且从略。
这家企业当时产值十亿，在行业内算是中等规模，是我们的老客户，使用了我们的财务软件，准备购买一套企业管理信息系统，主要涉及财务和经营部门，信息中心也参与这个项目的选型，最后这个项目要董事长亲自拍板。
项目早期的源起，是我们结合新产品在分析我们的目标客户后，感觉这样的产品可以帮助这家客户提升管理水平，我们便从财务部开始接触。那次拜访沟通，经过我们的提问，财务部长向我们反应，他们虽然使用了财务软件，库房也使用了库存软件，但两个部门每月都要进行大量的对账，费时费力，特别是每月财务在计算成本时，涉及到材料成本计算总是工作量最大的，并且还无法保证数据的准确。
后来通过与财务部工作人员的沟通，我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题，就连财务部和采购的付款、到货，销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。当我们与他们负责采购、销售的经营部长沟通时，发现不仅经营部内部、经营部和生产厂之间、技术质量部都存在计划不准、数据无法共享的问题。在我们与经营部沟通的过程中，与经营部长形成比较好的关系。
我们以财务部为突破口，很快了解了经营部、生产部、技术部、生产车间等这些部门面临的问题和他们的期望。结合这些问题，我们形成了一个报告，提交给财务总监，反应这家企业在财务结算、物流管理、生产管理、成本管理中存在的这些问题，这些问题所导致的后果，都是各部长和底层人