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第四是网络化。要模块化，组织和运作方式一定是网络化。过去网络化实施起来有一定难度，但现在网络技术和信息技术的发展使得网络化操作变得现实和容易。
第五是反中介化。知识经济更强调一种“FACE TO FACE”（面对面）的交易。过去外贸行业红火，很多人都希望到外贸去工作。现在怎么样？日子很难过。为什么呢？因为企业跟企业可以直接交易了。大家再想一想网上的交易。陕西有一家服装公司，我就跟它的老板讲，你要有一个新的概念，不要建一个大的服装厂，一年生产几十万套一模一样的服装。今后的消费行为一定是坐在家里边，从网上订做自己喜欢的服装。计算机上有摄像管，把人像摄下，然后将不同的服装穿到这个人身上，让其从中看他穿哪件衣服更漂亮。选好了，按钮一按，我就要这套了。信息马上发到总部去，总部赶快让生产厂把它生产好，一个礼拜送上门，把货交给人家就完了。这就是未来的服装的销售。大家再想一想，这时中间销售商、商店还有用没用？企业最主要的就是一个设计中心、一个加工中心、一个配送中心、一个信息中心就完了。这就是未来的概念。所以反中介化是非常重要的一个概念。
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第60节：企业与管理（26）
第六是集中化。就是整合，怎么样按照发展的目标，把不同的资源整合起来。上边反中介化也是很强的整合概念。
第七是创新化。要生存，从服务和产品的设想到设计、生产、管理、销售、售后服务都需要创新。
第八是产销一体化。反中介化在某种意义上就意味着产销一体化。
第九是全球化。世界市场，甚至世界虽然充满竞争，且竞争日益激烈，但也日趋融合，全球一体化的趋势是明显的。
第十是协调化。
从上边的趋势可以看出，未来任何发展都更依赖于同外部的合作。即使内部，由于人力资源水平的提高，相应带来个体独立性的提高，搞好内部管理也需要合作。所以，未来管理和传统管理的最大区别就是协调的作用日益加强。
问：知识的特性又会导致经济特性的不同吗？
答：这是一种必然。知识的特性一个是知识的边际收益递增。过去都是边际效益递减。当知识带来边际效益递增，我们的很多经济学的概念都要改写。最简单的就是交换。我们两个人交换一个苹果，一交换还是一个苹果。但是如果你有一个知识，我有一个知识，我们两个一交换，就变成你有两个知识，我有两个知识。甚至由于两个知识的综合而产生了第三个知识。这就是知识和物质很大的不同。另外就是知识的影响很难度量，这也是知识经济管理所面临的一个很大难题。还有一点就是知识有时与人难以分离。比如说专利可以卖掉，但是老技工老技艺，你是没法卖掉的。我记得好多年前在搞黄河防洪决策知识系统。那个知识系统很厉害，将图像、遥测数据都传到指挥中心，用以判断水情和洪情。尽管有天文数字级的数据和资料，有时还无法准确判断水情。但有老黄河往河边一站，一看水，就可以告诉你，不要怕，再坚持一下，肯定会过去的。这个人的经验和他的推理过程无法告诉你，但有时确实很灵。你怎样判断这个东西？黄河水很怪，大水可能不会发洪灾，可能小水发洪灾。黄河工的经验没法清晰地描写出来。一块铁板凹凸不平，叫一个新的学徒工去把铁板敲平，学徒工常常往高的地方敲，越敲越不平。因为没有敲到点子上。老工人来了以后，不是什么地方高就敲什么地方，而是在旁边敲，三敲两敲就敲平了。这其中的奥秘也很难讲清楚。
一本杂志登过一个例子。一家企业进口了一台很大的设备，设备用了一段时间后噪声很大，国内专家怎么都看不好，不得不请国外专家来看。专家看了一会儿，就在一个地方画了一条线，说：“把这打开，线圈减少一匝。”开价一万美元。厂里说，你画条线就值一万美元哪？那人说了一句话：“画线只值一美元，但知道在什么地方画线值9999美元。”这就是知识。
◇欢◇迎访◇问◇。◇
第61节：企业与管理（27）
知识与人难以分离，在知识经济条件下必然引致人很重要。人力资本，特别是知识含量高的人力资本变得越来越重要。
再就是知识的产生和运用难以管理。我们常常觉得知识分子难以管理。凡是越有能耐的人，知识越高的人越难管理。他好像不在乎你。原因是他生产的跟你要的应该是一致的，但跟你在看法上是不一致的，你对他的行为看不惯，而不是对结果看不惯。我们往往觉得“这个人行是行，就是难弄”。中国台湾宏基公司就最清楚这一点。他们现在不用定时工作制。他们知道人并不一定白天八小时老老实实待在公司就最有创造性。你什么时候有创造性什么时候来公司，根本没有人限制你，有的人可能是在半夜里来工作。我们在学校里反倒不是这样。我们要求学生晚上十点钟一定要关灯，实际上学生就愿意半夜里爬起来学习，白天睡觉。中国台湾有些学校在图书馆开辟了一个地方，24小时开放，有吃有喝。看24小时书没人管你。这就是知识经济的一个特点，很多人就喜欢自由一点。我们经常限制得太多可能限制别人的思考。
问：在知识经济时代，信息技术对管理有什么影响？
答：一是信息共享。二是知识共享。我学生的一个钢材公司已实现网上交易，完全是无纸化办公，好处是企业效率提高，不仅仅是改变了交易方式，而是减少了交易成本，改善了管理效果。三是方法共享。四是经验共享。五是减少组织层次。美国通用电气公司致力于减少层级，从过去六层减少到三层，提高了决策效率。别说通用这样的大公司，就是我们小小的单位，一个报告打上去，要多长时间批下来？经常是很长时间才能批下来。六是及时调整战略。
问：未来的领导该怎样做？
答：1。重视合作联盟，分散经营加强智力基础的开发。2。未来领导非正式权力作用也就是人格魅力增加。未来的管理者更应像一匹头马。头马一定是竞争出来的，赛出来的，而不是相出来的。头马至少要有两个本领：一是高瞻远瞩，知道什么地方有草有水；二是把信息传递给马群，并且马群乐意相信。所以作为领导用两个字概括就是“领”和“控”。
我还有一个比喻。领导应当像空气。空气的特点是看不见摸不着。我经常听见一些领导说“你说了算还是我说了算，你是领导还是我是领导”，这样的领导没有力量。有力量的领导老是跟你商量：“啊，你看这事咋弄？”商量完了你发现你老是跟着领导跑。实际上商量的结果 他把你的意见也吸收了。空气的第二个好处是企业员工感觉不到领导的压力，但又离不开领导，这样的领导就是好领导。中国有句管理上最有名的话叫“无为而治”，这也许是管理的最高境界。中国台湾有家化工企业，企业理念不是“今天工作不努力，明天努力找工作”，而是“追求人生幸福”。老板如果看到有人晚上加班，就会说：“下班了你在这儿干什么？上班把工作做好就行了，下班了回家陪你先生（太太）去。你工作的目的是什么？目的是为了使生活更幸福更美满。下班了加班干嘛？”他不让人加班。大家也很少看到老板来，哪天如果看到老板在企业里转悠，就知道“呀，肯定是今天天气不好，外边玩不成了，跑到企业来转”。能做到这一点，企业肯定有一套非常完整的制度和体系了。
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第62节：企业与管理（28）
未来老板还应学木匠。木匠有三个特点。第一，木匠干任何事之前都有一个完整的想法。第二是会经济地配置资源，任何材料在木匠眼中都有用。第三是不仅仅有想法，还会利用现有资源把它变成现实。未来的领导一定不能像医生。医生看谁都有病，好人到医生那儿检查都有病。领导如果看下属谁都有病，那这个领导没法干了。世上谁能没有缺点？问题是你看他的用处，要把不同的人用到最恰当的地方去。
问：面队这样的管理环境，怎样才能聪明地搞好管理？
答：市场经济是双赢的策略，有时候懂得放弃，才会真正懂得收获。就拿人们最关注的产权来说，有时放弃一部分剩余索取权反而是明智的。你把股份全拿到自己手上，能干的人都不给你干了。虽然你拥有一个完整的蛋糕，但你永远拥有一个完整的小蛋糕。甚至这个蛋糕随着时间不断缩小。我再给你一个方案，你把这蛋糕分一块给别人，然后蛋糕每年都在做大，你剩余的不完整的蛋糕每年都在增长。不完整的蛋糕比你完整的蛋糕大得多。你要哪一个？
我们的管理是什么？我们的管理就是制造一个磁场，原来按照自己目标各自自由旋转的员工就会向同一方向旋转，这一方向就是企业的发展目标，它与个体目标达成了某种协调。制造一个环境，形成这个磁场，我们手中的工具是什么？一个是机制，自动调节；二是我们经常讲的制定政策；三就是制度；四是权力和组织结构。这四个东西就可以形成我们企业内部管理的体系。但是大家知道，有些东西是这四条所不能覆盖的。就像一个社会一样，有些东西无法用法律覆盖，人们之间需要有一种共同的契约，这个契约就是道德。企业里边的契约是什么？企业文化。没有文化来补充，你那些硬的框框里面有很多漏洞。道德文化可以把很多硬的东西连接起来，形成管理的磁场。
对磁化理解得深、对上述工具运用得好，就是高水平的领导，用得不好就是低水平的领导。我举个例子。我到中国台湾高雄去，高雄市一个最大的企业家请我吃饭。那个人对儒家文化非常推崇。他告诉我说：“我这个企业，人力资源部制定的奖励政策，我从来不先看。我叫他们先拿到楼下让义工（中国台湾的义工就是打扫卫生的）先看。他们如果看不懂就不要拿给我看。为什么呢？道理很简单。因为你的制度和政策是要对人起作用的，当受制度政策约束的老百姓不理解制度政策的基本含义的话，这个制度政策对他来讲，一点用处都没有。”有的企业制度就有厚厚的几本，但企业的行为却没有章法，原因是制度都不起作用。
（该文载于《中外管理》2000年第2期）
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第63节：企业与管理（29）
企业与学者
——《管理学家》杂志采访席酉民教授
改组和矩阵管理
问：您认为对于沈阳机床集团这样刚刚经历改组的企业，如何才能尽快度过最初的适应期？您估计这个适应期会有多长时间？
席酉民：任何改革都是对已有习惯和责权利的一次挑战，遇到阻力和不习惯是非常正常的。要尽快度过适应期，首先要尊重已经设计好的流程和规范以及相应的组织架构，严格执行；其次，要通过各种形式积极沟通和学习，让大家从内心理解新体系的重要意义以及自己在其中应有的行为和习惯，逐步形成新体系下的企业文化；第三，因为是全新的方案，肯定有这样或那样的不足，所以企业应有专人研究实施过程中遇到的问题，研究并提出解决方案，但不要发现了问题立即就变，切忌头痛医头、脚痛医脚，这会影响改革方案的整体实施，而是要设定一定的时间点进行系统性调整，除非是致命的问题。至于适应期会多长，则取决于管理的力度和水平。强有力的管理加上上下良性互动和理解有利于缩短这个过程。柳传志在联想管理中有三个“想明白”很有启示：即在做一项重大改革或重大决策时，首先要从根本上想明白，为什么要做这件事情；其次要从整个系统上想明白，怎样有效地实现；第三要上下都想明白，以利于有效实施。
问：您认为在一个企业内推广矩阵管理时，最需要注意的问题是什么？
席酉民：矩阵式管理有效实施的关键是各部门相互协调。矩阵式理念提出后长期没有达到其应有的实施效果，最主要的原因是难以处理由于责权利相互交叉带来的大量协调工作。但是，近些年来矩阵式管理之所以会大放异彩，最重要的是以IT为基础的计算机管理系统的快速发