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下一章，我们将介绍大多数组织没能制造共鸣的一些主要原因。第三章简单介绍了共鸣法。第四章至第九章将分别对共鸣法的六个步骤进行详细介绍。最妙的是，书中讲提供很多已经引起市场共鸣的组织的有趣案例，如拉塞尔？萧集团。希望他们的成功故事能对你有所启发。
本章小结
◆ 为什么有些产品和服务获得成功，有些却失败？这个问题让很多首席执行官、风险投资家、非营利组织管理者、企业家、雇员和股东夜不能寐。
◆ 善于制造共鸣的公司的企业文化的最大特点是，重视外部想法内部化，而非常见的内部想法外部化。换句话说，善于制造共鸣的公司不断倾听、发现和理解顾客愿意为之付费的待解决问题，而不是在公司内部无休止地开会，猜测人们的需求。
◆ 然而，创造共鸣器确实需要用新的思考方式思考怎样建立产品和服务，以及怎样将它们推向市场。
◆ 在潜在顾客的地盘上（在他们的家里、工作场所甚至大街上）对其进行访问，是创造共鸣器（即使顾客以前从没听说过你的公司和产品，也能很快理解其价值的突破性产品或服务）的开始。
◆ 通过深层的访谈了解市场和顾客是目前发现人们愿意为之付费的待解决问题的最有效方式。
◆ 发现、创造共鸣器并将其投放市场并不难，但确实需要不同的做法。
◆ 很多组织一次又一次地犯同样的错误：根据现有顾客对产品和服务的要求猜测市场需求，试图依靠昂贵的广告或销售人员队伍在市场上创造需求。
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不知道制造共鸣……只是猜测（1）
第二章 不知道制造共鸣……只是猜测
——消除与市场对接时的挣扎
在电影《飞越未来》里，一个叫乔许的小男孩儿在一台游乐场机器前许愿；希望自己能很快长大。第二天醒来，他的梦想成真了。乔许拥有了成年人的身体（成年乔许由汤姆？汉克斯扮演），但他的内心却仍然是一个12岁的小男孩儿。成为“成年人”以后，乔许必须学会如何处理这个陌生世界中错综复杂的人际关系，包括玩具公司里的同事关系。这份新工作乔许做得很好，因为心理还停留在12岁的他十分了解孩子们喜欢玩什么。
乔许和不了解孩子们想法的成年人的偶遇发人深省。他们之间的对话恰恰发生在大多数公司里。
保罗（乔许的一个同事）：我们前后花了半年时间，在8个交叉的人口分区中使用匿名问卷方式进行了市场调查。全美每一地区都进行了抽样。焦点组的问卷结果显示，我们的产品在9到11岁孩子中很受欢迎，在12岁孩子的反响也不错。鉴于我们的变形玩具有37％的市场占有率，以同一区域为目标，这个新产品我认为可以有25％的市场占有率，相当于去年营业额的五分之一。有问题吗？请！
乔许：我不懂。
保罗：到底哪点不懂？
乔许：这个玩具是把建筑变成机器人，对吧？
保罗：完全正确。
乔许：有什么好玩的？
保罗：如果你看过详细的市场报告，就该了解本公司人物造型玩具的销售额这两年已由27％爬升到45％。那份报告也许能帮助你理解。
乔许：哦。
保罗：嗯？
乔许：我还是不懂。
我们总是遇到像保罗一样的员工。他们大胆地凭空构思出产品，然后用数据让自己和同事相信该产品会取得成功。（在这个案例里，使用的是焦点小组和销售数据。）然而，从乔许的反应能很清楚地看到，没有人愿意听取孩子们的意见，了解他们觉得什么好玩儿。如果你从事玩具行业，那么你的工作就是探索怎样才能让孩子们玩得开心。
但是，我们才是专家！
我们发现，不能制造共鸣的行为方式中最常见的是这样的逻辑假设：因为你是某一市场或行业的专家，你理所当然比顾客更了解你的产品如何去解决他们的问题。这很自然，比如说，拥有21年汽车行业经验的老手觉得自己比100个妈妈更了解怎样开车带学龄前孩子上街。然而，这种假设往往带来糟糕的产品。底特律产品开发专家设计出的无线电（或者无钥匙进入系统抑或置杯架）连他们自己都不想购买。
你上次购买自己公司的产品是什么时候？
20世纪60年代末，Woodstream公司宣布成功设计出更好的捕鼠器。该公司大张旗鼓地将新产品推向市场。他们甚至声称，这一款产品比他们的木制弹簧胜利者捕鼠器还要好。胜利者捕鼠器是该公司的经典产品，自1890年投放市场以来销量已经超过10亿。然而，世界并没有为这家公司敞开另一扇门。所谓的更好的新捕鼠器遭到彻底失败，公司不得不重新生产传统的木制捕鼠器。一位公司发言人说：“我们应该花更多时间研究家庭主妇，少去研究老鼠。”今天，人们愿意购买的产品胜利者捕鼠器仍然是最受推崇的捕鼠品牌。
经理、产品开发人员和商人都相信自己知道所有的答案。他们就像Woodstream公司，觉得自己能制造出更好的捕鼠器，因为他们是专家。企业家想铤而走险；产品经理想找回曾经的辉煌；商人想用昂贵的广告购买市场占有率，或者在《时代》、《华尔街日报》、《现场秀》等媒体上下赌注。然而；这种莽撞的做法具有很高的风险。继续跟着感觉走、用昂贵的广告探路或者寄希望于媒体覆盖率绝对不如共鸣法有效。。 最好的txt下载网
不知道制造共鸣……只是猜测（2）
没人要的美元
1979年，美国政府发行印有苏珊？安东尼头像的硬币。我们可以想象美国造币厂的思考过程。“我们的下一个产品将是成本低于纸币的令人兴奋的新货币选择，它能使用更长时间。同时，我们也可以纪念一名美国女权主义领袖。”这是一个不能制造共鸣的产品开发经典案例。印有苏珊？安东尼头像的硬币是为解决造币组织美国造币厂的问题而设计的，它不能解决顾客的问题。
硬币发行后的3个月里普遍遭到拒绝，因为它并没有考虑到消费者现有的重要问题，反而还带来了新问题。尤其是，这种1美元硬币无论大小还是颜色都和25分硬币极其相似，很容易弄混，让人以后不愿再去使用这种硬币。
难道没有人对这种硬币进行消费者测试吗？实际上，开发苏珊？安东尼硬币之前，政府确实曾经与一家市场调研公司签约。据说，广泛的顾客调查显示，这种硬币会遭到惨败。然而，政府官员完全不善于制造共鸣，忽视了这些重要数据，固执己见，因为自动售货机让政府相信美国需要一美元面值的硬币。然而，当时使用的自动售货机并没有大范围进行调整，不能接受比25美分硬币大得多的或者形状相差许多的硬币。这种硬币最初设计为十一边形，但自动售货机生产商反对十一边形的设计。最后，除了硬币收藏爱好者，没人想要这种硬币。硬币停产前，美国财政部的地下室里堆放了几亿枚没有使用过的硬币。
不制造共鸣，我们会怎样？
通过对几百家公司进行分析从而知晓怎样才能够并且持续制造共鸣，我们断定大多数成功者都具有某种独特优势。这种“组织个性”决定了某一组织自我管理和市场运作的方式。最成功的组织善于制造共鸣。善于制造共鸣的领导者为潜在顾客或新市场创造产品和服务时，都会最先专注于解决顾客的问题。
然而，我们还发现了另外三种普遍的组织文化。当组织允许这三种文化中的任意一种成为自己的组织文化，其经营方法就会与共鸣法所描述的有很大不同。
◆ 创新就是一切
◆ 收益能弥补一切
◆ 现有顾客知道一切
大多数不能制造共鸣的公司都会或多或少地表现出这些行为，通常以一种行为为主。这些行为直接关系到其成败。接下来，我们将对每一种行为进行详细剖析。
单位销售增长 收益率
创新就是一切 共鸣法
收益能弥补一切 现有顾客知道一切
顾客满意度
善于制造共鸣的公司会比创新、收益增长或顾客满意度驱使下的公司获得更好的效益，且不会牺牲这三种文化的益处。
揭穿“创新就是一切”的神话
最近，创新成为热门话题。浏览所有杂志文章、商业学校课程以及与这一话题相关的书籍，你能找到无数详细说明创新如何创造突破的例子。这让很多组织，尤其是新成立的组织，广泛专注于培养自己的创新能力，创造可以令其一夜成名的爆炸性突破。然而，无方向的创新往往是通向制造商业垃圾的道路。
“创新就是一切”的文化培养出不能制造共鸣的行为方式。创新驱使下的领导者只相信自己，尽管有时他们也会虔诚地仿效竞争对手。这些公司专注于开发能在市场上胜人一筹的产品。他们能吸引对新颖的发明情有独钟的人。
专注于改变并不一定就是坏事。一些组织确实善于创造和营销创新产品——这让我们想起Bose、耐克和布鲁克斯顿。不幸的是，绝大多数公司是将内部想法外部化，为创新而创新。换句话说，他们创造新颖时尚、酷劲十足的产品或者具有全新特点的产品。然而，这些独具特色的产品和服务并不是为满足顾客的需求而开发的。不会制造共鸣、以创新为导向的公司创造出的产品或服务有可能流行起来，但绝对没有为解决市场问题而专门设计的产品流行的可能性大。这些创新导向的公司往往投入大量资源，希望能大获全胜。就像一个用力挥棒的棒球运动员，希望每一次投球都能打出本垒打。风险巨大。
不知道制造共鸣……只是猜测（3）
只有当创新可以解决人们的问题时，才能成为一股强大的力量。
我们知道自己有点偏激，但是请想一想网络公司大量涌现时人们在创新上投入的大笔资金。风险投资公司为听起来新颖、以创新为导向的电子商务公司、网络工具开发商、门户网站等名字前面带有“电子”两个字的组织，提供了大量的资金。除非可以解决基本问题，否则大多数令人兴奋的创新都会成为久远的记忆。记住，真正成功的网络公司都是能解决市场问题的公司，如eBay、雅虎和卓越亚马逊。
我们也注意到，很多创新导向的公司被竞争者的行动所困扰，他们瞄准别人目前的行动努力做更多的创新改进。他们假设，竞争对手已经发现了新的市场契机。这是一个简单的游戏，只需通过创新清楚地划定优势领域。问题在于，你想要创造出比别人更好的产品和服务，更大、更小、更快或者更便宜。顾客却往往并不买账。把注意力集中在竞争对手身上是一个针锋相对的游戏，很少有人能在这种恶性竞争中成为市场领袖。
不过，这里有一个重要区别。善于制造共鸣的公司有可能发现其他公司的产品没有解决的问题。例如，顾客调查显示，人们愿意购买在一般产品的基础上开发出的产品。例如，“这么漂亮的发型只有市中心的理发店才能设计”。为了解决某一问题而创造出的产品明显是善于制造共鸣的表现，即使该市场问题是通过与现有产品的对比而表现出来的。
然而，创新导向的公司最终很少能取胜。被竞争产品或者自己产品的改进性能和新特点所困扰意味着你并没有专注于成功导向器——顾客面临的市场问题。极富创造力的梦想家坐在与外界隔离的办公室里，每次创造出的产品都能获得成功。相信我们，根本没有这种事。梦想有时候确实能动人心弦，但是绝大部分创新导向的公司生产出的产品无法引起市场的共鸣。
揭穿“收益能弥补一切”的神话
第二种常见的文化和战略建立在相信收益和销量总是首要目标的基础上。这种文化通常在第一轮筹资或其他资本注入后产生。当公司进入缓慢的增长期（在市场机遇或早期成功的驱使下），旁观者（如投资者、董事会或你的配偶）往往坚持把精力集中在销售上面。规模较大的组织往往高薪雇佣销售管理人员，一些公司甚至会任命新销售主管为总裁或首席执行官。
“认真对待销售”有时会因将产品推向市场的强烈愿望而带来短暂的成功，但由于收益驱使下的公司拓展业务时往往会降低价格和走捷径——签合同凑数或者编造些故事以促进销售。不久，该组织就会偏离顾客真正关注的市场问题。随后，销售人员开始作出公司没有能力履行的承诺。非直接盈利部门（如市场部、顾客服务部和产品开发部）往往因影响的减弱和资源的减少而深受其害。公司为满足�