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知识是分领域的，你在某一领域是行家里手，在另外的领域就可能是名门外汉。有些领域需要高知识，有些领域则不需要那么高的知识，只要适用的知识即可。而对实际工作来说，知识适宜才是最好的，能力相当才是最好的。平时我们常说的“杀鸡焉用宰牛刀”就是这个道理。
经营管理（5）
杀鸡用宰牛刀，或杀牛用宰鸡刀，都是很不得体的。正确的方法应该杀牛就用杀牛刀，宰鸡就用宰鸡刀，既不过头，也无不及，各负各所能负的责，各尽各所能尽的职。都能尽情发挥作用，又都做得恰到好处。
按照现在的普及教育的现状，不论是农村进城的打工妹，还是城市无业青年，或是下岗女工，初中文化程度都是具备的，而从事玫琳凯事业，学习美容及化妆品知识，具备初中文化程度已经足够。
文化程度不高不要紧，书本知识不多不关键，关键的是你要有热情，有目标，善学习，肯钻研，长能力，集中精力成为一名玫琳凯美容顾问（推销员）。你大可不必为学历低而羞惭，也不必为书本知识少而畏缩不前。在一个适合你发展的事业中，你同有高学历的人相比的短处，其实正是你的长处。你没有那么多的心理负担，你不会心理严重失衡，你甚至不会过分地顾及自己的面子，因此你可以轻松地、放手地、义无反顾地奔向你既定的目标。
对玫琳凯而言，不论学历高者或是学历低者，在刚刚加入时都是站在同一起跑线上。但也不能否认高学历者在分析能力、判断能力、表达能力等方面的优势——不过，这绝不是低学历者肯定会与高学历者出现差距的理由。前面已经说过，各有所长，各有所短，关键是在玫琳凯事业中实际工作能力的发挥程度。
从内部培养人才
玫琳凯公司的用人原则是，从公司内部提拔人才。在玫琳凯公司，管理人员的职位出现空缺一定先在公司内公布，然后才对外征求。如果玫琳凯公司内部就有合适的人选，通常不向外界求才。在业务部门里，每一个人都必须从美容顾问做起，地区业务人员也从无例外。
1967年，有几名商人提出要以10万美元购买玫琳凯公司在亚拉巴马州伯明翰地区的独家经销权。在当时，那是一笔很大的金额，可是他们被拒绝了。还有一次，一家倒闭公司的几位管理人员来找玫琳凯，要求担任公司里的一些重要职位，要求从业务督导干起。但是玫琳凯告诉她们，必须同其他人一样，从美容顾问做起。
对此，玫琳凯解释说：“如果她们真有自己说的那么行，只需要花六个月的时间，就可以了解玫琳凯的产品、理念及销售计划，然后就可以招募训练新的人员。如果立刻请她们当业务督导，就会严重打击业务部门人员的士气。”
每一家正常的公司都务必要让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现，他们应该有把握，如果他们表现优异，他们就有资格，也一定会被升级。同样，他们也都知道自己的能力越增进，公司的成就也越增进，因为如果没有这种增进，升迁的机会也自然会受到限制。
在玫琳凯，当一个职位空缺时，该部门的主管会将职位的条件正式送交人事部门。人事部门将有关资料张贴在各办公室的公布栏上，公司的每一位员工都有权申请。
凡是对本来的工作不满意或是认为自己对这份新工作能胜任的，都可以申请。唯有在公司内部的申请人都已面试过而且被仔细考虑过后，才会向外求才。所有的申请人都由人事部门重新面试，有时候一个职位空缺会有20个人前来应征。
向外界寻求人才一般发生在公司已确定在内部找不到合适人选的时候。这样的事情通常发生在极专业的职位上，例如化学工程师、微生物专家、律师等。
经营管理（6）
在玫琳凯，这种制度产生了很好的效果。比方说，一位员工在1962年进入公司担任助理采购员，1965年升为助理采购主任，1970年任物料管理部经理……这种不断晋升的模式，在公司中形成了良好的气氛，使每一位员工都为公司的未来打算。刚刚进入公司的员工都知道他们不必永远在基层工作。
一个在封瓶机旁一星期工作40小时的工人可以抱着希望，自己不必在这部机器旁边连续工作好几年。仓库里的包装员、会计室的职员或是打字员在对现有工作不满意的时候，都有机会在公司的其他部门找到合适的工作。只要他肯增进技能，充实学识，其他的工作机会多得很，只要多留意就行了。这样的制度将员工的离职降到最低的程度。
这种制度还有一种骨牌效应。比方说，一个主管的职位出缺时，可能有14个人前来应征。当某人获选后，他原来的那份工作又有18个人来应征。依此类推，只要有一项变动，就可以造成五六次连续变动；只要为一项职位求才，其他职位也跟着出缺。
除了晋升，玫琳凯公司还实行岗位轮换的制度。每个员工都受过多重训练，每个人都有好几项专长。如果一个人在工厂里的包装部门呆得太久，他会被要求做本部门的所有工作，或被调到另一个部门工作。因此，每一位员工都能胜任此一部门中的任何一项工作。这种办法自然消除了员工日复一日、年复一年做同一件工作所产生的厌倦。不但缺席率可以降低，一旦有人请假，公司可以立刻派人代替。在不到一年的时间里，公司就可以使包装部门的一位新员工熟悉该部门的好几项工作，而且在各项工作上具备相当的技能。
如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁的机会的话，人才是不会被埋没的。最近对美国所有管理制度优秀的公司所做的调查显示，它们的制度都能确保最佳的人才升迁到公司的最高阶层。公司如果不能由内部发展出一个管理团队，无疑是一个极大的弱点。
全美各大公司，包括美国电报电话公司、通用汽车、IBM等，他们的最高主管都是从最基层的工作开始干起的。这说明管理人员要培养担负责任的能力，最好的办法就是在职训练。这些公司的管理人员的素质也是极优秀的。毫无疑问，在这些大公司里，没有一个人是“不可取代的”。所有的管理人员都有储备人员，可以在情况需要的时候立刻接替他们的工作。
让自己变得可以代替
一名管理人员要升迁，必须有一个能取代他职位的人。管理人员必须了解到，他能否获得升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。现实的情况是，如果没有人能取代这位管理人员的工作，我们实在无法将这位管理人员升到更高的职位上。
如果一位管理人员为了使自己在公司中占有无法取代的地位，因而不肯训练别人来接替自己的工作，那么他自己便丧失了升迁到其他更高职位的机会了。组织发展的主要原则是要了解培养新人的重要性。这些新人的能力越高，管理人员的功劳也越大。
当然，有些管理人员难免怀有自私的心理。他们也许是由于惧怕被取代而拒绝训练新人，但是他们不明了，限制别人发展的同时也就束缚了自己。
最不愿意训练别人来取代自己职务的人，往往是一些“点缀性”的女性主管。她们之所以被赋予管理的职务，只是因为公司需要做个样子。她们得到自己不能胜任的工作，遭遇的最大困扰便是心中的压力。为了掩饰自己的不称职，她们往往不愿意训练能取代自己工作的人，因为一旦有人受到了适当的训练，她们自己的缺点便暴露无遗了。有些人更害怕一旦别人受训完成，她们自己的职位就被剥夺了。书 包 网 txt小说上传分享
经营管理（7）
事实正好相反。在这种情况下，部属往往能提供最大的帮助。管理人员不但要勇于请教别人，更该坦然承认：“我必须依靠你们的帮助，事实上，没有你们的帮忙，我的工作根本做不好。”多向其他有经验的人请教，实在是一件大有助益的事。
同时，为了尽快增强自己的工作能力，管理人员应该为自己订下一个努力的目标——参加讲习班之类的活动，可以增进工作技能。经过一段迎头直追的努力后，原来认为超过自己能力范围的事，就可以愉快胜任了。
如何培养下属
公司是工作的地方，同时也是培养员工的实验室。几十年来，玫琳凯就是以这样一种心态对每一个员工进行着耐心的培养和教育，将他们逐渐引上了成功之道。可以说，这是一个奇迹！
下面是玫琳凯培养下属的几点心得：
1．利用开会的机会，将新的情报报告给大家；同时，让员工学习分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度。这也是学习如何领导的方法。
2．解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对策。
3．让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提高思考的自由度及弹性程度。
4．对于重要问题的解决，必须组成计划小组。同时，让员工实际学习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企业界是不可缺少的。
5．要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且让员工列出详细的报告书，以增加写作以及组织的能力。
6．至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位办理课程讲习，最好鼓励老员工担任讲课人员。
7．指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的人，应以指导者自居，把自己从工作中得到的经验告诉新员工，因为言传身教的效果，通常会比真正去学习所得到的效果好得多。
附录：玫琳凯人员考评的五大原则
玫琳凯指出，人员的管理有一个重要原则，就是量才而用。而要做到量才而用，就要对人员的水平有一个整体的评估。
要知道，人事考评是职工在全部职业生涯中都要接触到的问题。职工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步，同时，也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，职工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。
为了满足职工渴望得到公正评价的要求，实现人事考评的多方面作用，人事管理专家们认为，应当在人事考评中确立以下基本原则：
1．明确化、公开化原则
玫琳凯认为，企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定，在企业内都应当对全体职工公开。这样才能使职工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱接受的态度。
2．客观考评的原则
玫琳凯认为，人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上；其次要做到把被考评者与既定标准做比较，而不是在人与人之间比较。书 包 网 txt小说上传分享
经营管理（8）
3．单头考评的原则
玫琳凯认为，对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的考评评语不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4．反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
5．差别的原则
玫琳凯认为，考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语，在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中，这也是普通职员晋升为管理干部的必修课目。
批评的“三明治