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核心技术、核心器件都是外购的，缺少核心技术使中国许多大企业的市场地位很不稳固。而这是否意味着中国企业没有核心竞争能力了呢？ 我们认为，核心竞争力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力、人力资源能力等都可能成为企业的核心竞争力。2当我们从企业的整体角度来考察核心竞争力时，就会发现技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力、人力资源能力、品牌价值等这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。这种核心竞争力具有什么特点呢？它究竟是什么呢？ 首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。 其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要了。 我们以思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化为例，说明核心竞争力是动态和发展的概念。思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。时至今日，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。 从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。 思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新，而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对Crescendo的并购就充分说明了这一点。 当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9 000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1 000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。 第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（2）
目前，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉？贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。与此同时，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰？钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近3万名员工中，30％来自被兼并的公司。从思科对技术的收购实践所形成的效果中可以看出，核心竞争力具有动态和持续发展的特点。 什么是核心竞争力 具有动态和持续发展的特性之外，核心竞争能力还具备反映企业综合能力的特征。在绝大多数企业有关核心竞争力的各种策划材料中，我们看到企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势。事实上，如果没有真正理解市场/客户所需价值的定位和市场力量的性质，这些都是不可能发生的——当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。 我们认为从长期来看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为客户所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求客户的满意度与忠诚度，体现了客户价值导向，同时又难以被竞争对手模仿，因此可以为企业提供持续的差异化竞争优势。 核心竞争力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，还能促成企业开辟新领域，建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。比如本田公司以发动机作为自己核心竞争力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心竞争力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976～1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺走中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。 由于核心竞争力是企业持续竞争优势之源，因此核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。 另外，对企业核心竞争力的文字定义十分关键。很多情况是，文字准确即可为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。3例如，世界主要球状轴承制造商SKF如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心竞争力取得飞速发展的原因。 C？K？普拉哈拉德（C。 K。 Prahalad）和加里？哈默尔（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心竞争力是企业战略理论的一个里程碑。普拉哈拉德和哈默尔对企业的核心竞争力作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collective learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。按照普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力： ＇返回目录＇ 。。
第七章 推动核心竞争力（3）
■ 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； ■ 核心竞争力应当对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献； ■ 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 显然，这三个特性都反映出核心竞争力最关键的要素是从客户需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合客户需求、不能为客户最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和客户需求的能力；对于这一点，海尔是这么总结的：“与客户零距离就是与竞争对手远距离”。同时，我们在很多先锋企业的核心竞争力建构过程中看到，先锋企业通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化的格局；这也是核心竞争力形成的战略协同过程。核心竞争力是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。 核心竞争力的构建：内、外两个来源基础 我们通过图来反映核心竞争力的来源及其构建的关键因素。 图 企业核心竞争力的构建 核心竞争力的外部获取：来自市场的战略 创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场、操纵市场和开发市场是企业发展战略中最重要的概念。构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，即，企业在市场中创造佳绩的能力。从很多先锋企业成长过程的实例来看，核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/客户价值