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谐≈写丛旒鸭ǖ哪芰Α４雍芏嘞确嫫笠党沙す痰氖道纯矗诵木赫Φ耐獠炕袢∈紫纫览涤谑谐�/客户价值导向的战略。 我们曾在第四章“渠道驱动”中分析了戴尔获得飞速发展的重要原因。我们认为是它以低成本的方式取得市场并且掌握市场拉力而获得了成功。类似地，在讨论戴尔的核心竞争力时，我们认为戴尔的核心竞争力事实上是有效而持续地实现了市场/客户所需的价值。 首先，戴尔持续并加强对主要客户的关注：戴尔通过国际互联网和电话直销方式使客户购物便捷；同时戴尔始终可以听取主要客户的意见和要求，迅速积极地回应并满足他们的需要。戴尔每年要单独抽出两日来招待主要客户公司的高级主管。其次，戴尔总可以及时按未来趋势来调整产品。与康柏48天的库存相比，戴尔只保持两周的库存（其行业的标准是60天），存货一年周转30次以上。基于以上数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别达到21％和106％。4 戴尔通过其直销方式确保以较低的存货反应于客户变化的需求；在产品淘汰快和价格竞争激烈的行业背景下，戴尔在保持利润的情况下持续关注客户随时变化的价值，这一点成为其销售额每年以40％的增长率递增的差异竞争优势。市场优胜劣汰，那些不能为客户提供利益和可感觉得到价值的公司都将被淘汰；而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是他们始终保持其差异优势，以为客户提供所需价值作为其竞争战略。 为了企业的发展，在设定和构建企业核心竞争力的过程中，企业高层管理人员必须回答和思考下列有关当前市场和市场发展能力的一系列问题：5 1。 企业真正有特色和可持续的能力是什么？它所面对的市场在未来有何改变？ 2。 企业想集中于现有市场还是新市场？ 3。 新的利润增长点在哪里？什么类型的新产品∕服务能产生新的利润，企业目前的状况是否可以实现这种新利润增长的可能？ 4。 通过革新、新产品开发、重大技术的控制或服务水平的提高，企业的产品是否实现了差异最大化？ 5。 企业应该将重点放在一个完整的产品∕服务上还是放在由第三方使用或销售的关键模块上？ 6。 在多大程度上，企业所占有的资源和资本能使企业独自开发这些市场机会？ 7。 为实现这些目标，企业会需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络吗？ 8。 定价、定位和管理与客户、竞争者的关系中隐藏着什么涵义？ 9。 在多大程度上，企业与第三方的关系能支持或不能支持企业的努力？ 10。 怎样才能通过与客户的反馈和情感交流，建立和维持企业的信誉？ 这些问题针对的是以客户价值系统为导向，确保企业对其核心竞争力进行动态性、可持续发展的战略性开发。6企业确立其核心竞争力的过程应当以客户价值系统为导向，着力培养企业对客户需求的预测和反应能力。通过迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境，并综合各种因素达到实现客户需求和创造客户价值的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将客户所需要的商品送到手中，才是企业生存的惟一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心竞争力。这种核心竞争力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加客户价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（4）
我们以宝钢的案例来说明这些问题对企业设定其核心竞争力的作用。创建初期，宝钢股份面临的是一个巨大的国内市场：计划经济年代，尽管国外钢铁业无论在装备、技术，还是管理上都领先于国内钢铁业几十年，但由于市场的分割，国外的钢铁企业无法直接进入国内市场竞争，如此大的市场需求给宝钢提供了很好的市场机会。对于第1、2、3、4个问题，在当时天时地利条件下，企业顺理成章地选择以提高技术和生产力满足现有市场的需求。宝钢股份因此在技术和管理方面的全面引进，以快速缩小与国外钢铁企业的差距，同时也确立自己在国内钢铁企业的领先地位，取得了领先优势。这一阶段，对国内竞争对手来说，宝钢股份的整体装备技术和集中管理模式在其所处行业中形成了宝钢的核心竞争力；而相对于国外竞争对手来说，本土市场优势又使其具备了自然领先的特征。 入世之后，国际国内市场进一步一体化，引进变得更容易了，但由于宝钢股份自身的成长，通过引进来获取核心竞争力的客观条件反而不具备了。在企业发展的大环境所影响的各个阶段里，上述10个问题的前4个问题是企业管理层需要动态讨论的要点。很显然，随着中国入世，第1个问题中所涉及的“面对的市场在未来有何改变”显得尤其重要；贸易壁垒的取消、分销权的放开，使国外竞争对手的政策弱势不复存在，而国内的竞争对手也采取同样的引进策略来拉近同宝钢股份的差距，宝钢股份通过引进技术所形成的核心竞争力正在逐步丧失。 为保持竞争优势，适应跨越式发展需要，宝钢股份在新环境中如何把握当前企业所需的核心竞争力呢？回答第5、6、7个问题显得非常重要和有效。在原先以技术为中心的核心竞争力受到挑战的情况下，宝钢将焦点放在了实现正在不断变化的客户所需价值上。宝钢开始关注客户价值，在国内外用户比较集中的地区建立多个剪切配送中心，不断满足用户的个性化需求；宝钢还坚持深化与用户的战略合作，提高战略用户的忠诚度。对于用户的各类要求和所需的价值，宝钢全面推行流程再造，全面实施 ESI工程，不断优化产销、采购流程，实施敏捷制造、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、电子商务等重点项目，不断缩短交货周期等，积极扩大网上用户服务系统覆盖范围，优化国内外销售体系，提升用户服务质量并不断为用户创造价值。积极推进电子商务，推行网上订货，以战略用户为试点，建立“大客户通道”。 对于问题6、7，宝钢选择通过充分利用购并或合作法培育与核心技术相关的核心竞争力。在宝钢实行技术引进的过程中，宝钢管理层意识到运用技术引进提升企业核心竞争力，有时往往使企业经营者感到时间和精力不济，同时，由于技术引进还会增加市场的供给能力，打破原有的供求关系，从而使项目未来的不确定性增加。基于这些情况，宝钢股份采取积极探索购并、联盟、合作、参股等多种资本运作方式，寻求战略规模优势和协同效应；寻找钢铁业内部投资机会，提升公司竞争力；寻找下游行业的投资机会，提高抗风险能力；制定和实施恰当的融资策略，优化资本结构；建立内外战略环境信息网络系统，优化、整合、合理配置战略资源，促使战略与资源的互动。至今，宝钢股份已经基本完成了对集团三期优质资产的收购，产品结构明显优化。在实践过程中，宝钢股份认识到核心竞争力具有四个基本特征：它是一种稳定性保证能力，也是一种创造性推动能力，同时它还是一种系统性集成能力和一种战略性应变能力。这四个基本特征中，前两个能力是核心竞争力微观层面的特征，是企业得以生存的基础；后两个则是宏观层面的特征，是企业把握机遇、适时发展的前提。 需要强调的是，回答上述这些问题的目的是将市场中客户所需价值和企业的强项联系在一起；很多时候在明确了客户所需价值的情况下，即使不是企业的强项也可以通过收购兼并战略从企业外部获取构成核心竞争力的技术，令企业的产品和服务向最终客户传递价值。7一种是对拥有某种企业所需专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年初收购老牌厂商DEC，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯（Nortel）公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。另一种是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。例如，2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。 我们认为核心技术是企业在实现市场及客户价值的过程中选择的一种方式；通过某个时间段里市场持续有需求的技术达到对产品/服务满足客户所需的价值。企业可以选择自主开发核心技术也可以选择兼并和联盟，而这个决定（问题4、5、6、7）受到来自企业内部和企业所处行业的因素影响。我们以联想和华为为例来分析行业背景对企业核心技术的影响。在目前所见的很多材料中，我们发现管理研究者一致认为华为已掌握通信领域的大量核心技术，而联想虽然在IT（PC）核心技术领域方面努力颇多，但成效甚微。8事实上，造成联想和华为如今在掌握核心技术领域方面最大差别的原因在于二者所处行业特点的差别。 ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第七章 推动核心竞争力（5）
联想所处的IT领域（尤其是PC领域）是一个完全开放和标准化的行业，而这个行业也正是靠开放和标准化的特点发展壮大的。英特尔牢牢把持着PC最核心的CPU技术，PC的其他组成部分也都形成了标准化的分工：主板、硬盘、显示卡、显示器、光驱等其他外设都可以在市场上买到最好的品牌产品，留给PC厂家发挥的空间还有什么呢？似乎只有体现一下工业设计能力的机器外观了。在这个行业里，规模是大于一切的要素。如果企业的规模不能超过别人，企业就无法从成本上比别人拥有优势，不同厂家产品的差异化只能体现在价格上。小规模的销量只能让企业越来越弱，随着规模的缩小，企业从配件厂商那里得到的笑脸和支持也会越来越少。因此，无论在任何时候PC厂商都必须把销售和市场放在最重要的位置，一时不慎，落了后手，被人从市场上淘汰，用户不会感觉到PC市场上少了谁。很多的厂家，大致相同配置的电脑，不同的仅仅是外观和越来越低的价格。 华为所处的通信领域基本上是一个相对封闭的行业，虽然各个厂家在业务接口的层次上能做到互联互通。每个厂家的产品从设计到制造基本上都是一个封闭的链条，从核心处理芯片到软件基本上都是自己完成，用户不会关心不同厂家在设计上的区别，产品能完成什么样的功能是最重要的，这也给各个厂家留下了很大的发挥空间。现在的电信运营商非常注重产品的继承性，在某一个业务领域，选中了你，只要你不出现重大的问题，以后的升级还会找你。这个行业的特点注定了华为从进入的那一天起就不可能从市场上买来各种功能部件，自己装起来再买个类似于Windows的东西就可以一切就绪了，任何东西都得企业自己做，如从硬件到软件。 在系统设备领域，随着软交换等概念的引入，在网络中采用分层的网络体系，将应用/业务控制与呼叫/会话控制分离，呼叫/会话控制与承载连接控制分离的趋势不可阻挡。实际上，这也预示着华为原来的领域在逐步走向开放。但与联想不同的是，华为是在掌握了大量核心技术的基础上顺应行业发展趋势步入开放的，而且通信领域的开放程度还远远没达到PC业的开放程度；而联想从创业开始就在一个完全开放的行业内竞争，真正使联想崛起的机会来源于和国外厂商同步推出采用最新英特尔CPU的电脑，而且价格比外国厂商便宜。这些因素造就了今天的联想和华为在掌握核心技术方面的差异。 在纷繁复杂的有关分析中国各先锋企业核心竞争力的材料中，我们看到绝大多数材料从负面表