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你可能很难接受（或在内心主张）这个事实：在你得到的所有创意中，只有10％的创意能得到实验的机会，而大概有90％的实验无法让你得到预期的结果。然而正如风险投资概率所说明的那样，真正的问题不是你会失败多少次，而是你的成功所带来的价值。至关重要的不是任何特殊实验的成功，而是创意和战略选择的组合如何作为一个整体发挥作用。一个新创意失败的概率可能会很高…例如80％， 而在一个包括10个这类实验的组合中，如果每个实验成功的概率是1/10，那么它们之中很可能有一个会带来丰厚的回报。就是这样，你找到下一个好机遇的概率很大程度上是由你撒了多少种子以及你尝试了多少新事物决定的。。 最好的txt下载网
第四章 创造一个新机遇的激流（7）
在这方面，谷歌又是好榜样。它的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林掌握了这种创新算术。谷歌诞生在硅谷这个令人激动的实验地，他们懂得创造出下一个谷歌的方法是在企业内部复制同硅谷一样的环境。他们的目标是不断地创造“产业孵化器”…即那些创新商业创意、服务以及软件应用，虽然它们初始的规模会很小，但是有一天会成长为巨大的利润源。谷歌允许他们的员工花费至少10％的时间在任何感兴趣的事物上。这给了员工自由，他们可以创造大量新想法并且将其付诸实验以看它是否有价值…我们前面提到过，这就是我们每天使用的谷歌服务的大部分来源。
拓宽创新途径的前端
还记得在第一章中讲过的通用电气每年要增长至少150亿美元的创新目标吗？在美国，整个书店行业或者整个健身中心行业整个音乐制造分销行业的综合年收入才能达到这个数字。当然，你自己的增长目标可能没有通用电气那么有野心，但是如果你想在创新路径的末端得到丰厚的回报，你就要确保你的企业没有在创新路径的前端对新创意的激流进行限制。
有的企业不知不觉地将创新定义得过于狭隘，将创新成果限定于探索新产品创意或颠覆式新技术。虽然这些创新类型本身并没有错误…它们确实也可以带来丰厚的赢利…但重要的是，你要明白能够帮助你的企业获得增长和战略革新的创新类型并不只有这些。
为了避免这种“创新短见”，你要试着拓宽创新途径的前端，这样它就能向各种各样的不同创新机会开放。①比如，考虑一下以下这些创新类型：
技术创新：这是指使得我们做事方式发生根本性变化的技术突破。比如，它们会取代整个产品集，以某种方式重塑客户体验，开拓重要的新市场，或者大幅度地颠覆现有的产业结构。想一下类似互联网、个人电脑、数码相机、自动取款机、轿车中的安全气囊和导航系统、电子邮件、语音信箱、闪存或者戴森吸尘器这样的东西。技术创新会对所有产业造成巨大影响。在医疗保健方面，创新成果既提高了医疗保健服务的质量，又改善了病人的体验，比如远程医疗（远程健康监控、诊断和治疗）、电子病历、手提式扫描仪、移动数字助理、药物洗脱支架以及外科机器人。
产品创新：这包括以下革新：苹果公司的iMac、iPod和iPhone系列产品；丰田公司的普锐斯混合动力车；赛格威代步车；新的宝马MINI Cooper轿车；伟哥的畅销药；或者看起来不是那么光鲜却仍然是重要创新的产品，比如加州鲜货快递公司的预清洗服务以及特制袋装沙拉，或者佳洁士的一次性电动牙刷。
服务创新：比如PayPal的支付服务、嘉信银行的在线股票交易，或者恩特租车公司不再将注意力局限于机场，还将汽车租给附近地区的客户。
运作创新：这是指对一家企业的运作流程进行优化或重组，从而使它具有竞争优势。比如沃尔玛的供应链管理、思科进行合并与收购的方式或者联邦快递对信息技术的利用。
成本创新：这为那些位于低工资但是产业集群非常发达的地区的企业创造了巨大的成本优势。比如，在家电产品行业，日本企业和韩国企业相继成功地建立了生产成本优势。在过去10年里，中国的企业已经将逐渐普遍的成本优势扩展为对整个商业模式的重组…而且现在开始在主要产业的“高端”进行竞争，比如家用电器（海尔）、能源（中石油）、计算机（联想）以及时装（宝姿1961）。① 电子书 分享网站
第四章 创造一个新机遇的激流（8）
体验创新：这种创新改善或重塑了客户购买或使用一种产品或服务的体验。比如麦德斯公司将汽车保养服务带入了公共停车场，在喜达屋酒店可以睡“天堂之床”，与你的女儿一起在“美国女孩”专卖店购物，或者为了使讨厌的疾病得到快速治疗而去CVS速治诊所看病。
管理创新：这是指为创造一个持久的竞争优势源泉而进行的企业核心管理流程的创新。管理创新包括战略计划、情景规划、品牌管理、全面质量管理、精益生产以及六西格玛管理。
商业模式创新：这是指对现有的商业概念进行再设计或者创造全新的概念。宜家家居、eBay、苹果、戴尔电脑以及西班牙的服装零售商莎拉，这些企业都已经成功进行了商业模式创新。有时候一个伟大的商业模式可能是围绕一个产品创新而形成的。比如，Nespresso…雀巢的胶囊咖啡系统，消费者除了购买咖啡机之外，还需要持续地购买胶囊，甚至还要加入一个用户社区（Nespresso俱乐部）。
产业创新：这是指建立新的产业体系。比如，为了变革美国人听收音机的方式，XM卫星广播公司必须具备跨越不同产业的三四个元素…娱乐服务提供商、汽车公司、卫星公司…这些都构成了一个全新的产业生态系统。同样的，苹果公司必须将来自不同产业的主体聚合在一起，从而建立并持续增强iTunes/iPod平台。
很显然，从产品创新到商业模式创新，再从商业模式创新到行业创新，过程会变得越来越复杂。另一方面，形成竞争优势以及产生新财富的潜力会随着创新层次的提升而增加。颠覆式的商业模式和行业体系对竞争对手来说是最难复制的创新类型。
尽管我们所能列举的创新类型并不是最详尽的，但是它起到一个提示的作用，让你的思想超越新产品、新技术或者仅仅是“酷炫”的设计，从而大大扩展了你的创新范围。①因此，作为实际的一个步骤，问一下你自己：我的企业目前对战略机遇的寻找是否包含以上创新类型的许多种，或者还包括其他类型的创新？如果不是，那么我们能不能通过考虑和寻求更多最适合我们的商业环境的创新来拓宽我们创新途径的前端？
简言之，你对创新机遇的搜寻范围越广阔、限制越少，那么你发现如何创造新价值的概率就会越大。在本章的后面部分，以及第五章和第七章，我们会为你提供一些指导…关于如何以及何时通过将更多的战略核心引入构思过程以便将精力集中于“靶心”。
增加创意的组合
有时候，仅仅一个战略创意就能够刺激构思、启发新思想，并使你看到一个让人激动的新机遇。但是，就我们的经验看来，那些具备扭转局势潜力的创新往往来自不同类型见解的交叉点。
我们在前面已经指出，突破式商业创新主要是“创造性碰撞”的产物…就是说，它们基于我们所定义的4种不同类型的见解的组合：未验证的信条、未利用的趋势、未充分利用的能力和战略资产，以及未表达出的顾客需求。
你的目标应该是从这4个不同的视角中获取各种各样的见解，并且通过使它们相互碰撞来检验是否为创新带来了新的机遇。
为了说明怎样组合或者碰撞各种各样的思想才能让我们发现突破性的商业创意，让我们看两个案例：费城电力能源公司和惠而浦。
第四章 创造一个新机遇的激流（9）
重新思考能源
费城电力能源公司现在为埃克森集团所有，它的前身就是费城电力公司，自1881年成立以来，曾经一直在公用事业上成功地运营。然而，在1996年，费城电力公司的领导者发现他们以往的统筹战略在很快就要解除管制的市场中会变得一无是处。公司的年度增长已经放缓…徘徊在1％~2％，他们知道，要想在新的竞争环境中得以生存并继续发展，就需要转变战略以及公司的增长日程。
为了抛弃习惯性的战略方式，费城电力公司开始致力于建设探索洞察力的基础，他们的做法与我们在前几章中提到的大致相同。费城电力公司的团队努力检查那些在企业和产业内公认的陈规旧俗，并问自己：如果颠覆这些规则会发生什么事情？为了改变企业的优势，他们开始在市场环境下寻找工作中存在的断层。他们非常了解自己能胜任什么以及优点，并且寻找将它们转化为新的增长机会的方式。他们还有意识地去寻找那些未表达出和未满足的顾客需求。以下是他们的一些主要见解：
陈规旧俗：据说在未来，发电行业所赚的钱都来自下游节点的变化…从管理发电厂和发电网络的“旧业务”，到“零售代输”的新业务（向消费者…主要是企业销售能源服务）。费城电力公司向这种思想发起挑战（而这种思想几乎已经成为行业内部的一个传统观念），并且形成了一个有关零售机会吸引力的相反观点。它的关注点变为：我们怎样才能建立一种战略，而这种战略基于我们所拥有的独特或稀有的竞争力和优势？
陈规旧俗：那时在行业内广为流传的另一个陈规旧俗是能源企业应该谨慎地对待核电。那时候，行业内核电厂所需的资产成本最高，而且大家都对随着核电站而来的调整和消费者的抵触有戒备心理。然而，在其他企业看到不利的一面时，费城电力公司却看到了机遇。
核心竞争力：费城电力公司的“探索团队”的发现之一就是企业独特的核心竞争力在于能够高效地管理大型的、关键的、相对较老的发电厂。这项竞争力来自费城电力公司在宾夕法尼亚州桃花谷的核电站的经验，公司将这个10年前的“问题电厂”成功转变为一个低运作成本、高产能绩效的榜样。这使企业自问：如果我们把核心竞争力引入其他能源公司越来越不愿进入的领域会怎么样，即其他公司厌烦的对老核电站进行的高效管理？
当“探索团队”完成了他们的工作并且将这些新见解放在一起进行“碰撞”时，呈现出的是一个大胆而且非传统的增长战略。当这个产业中的其他所有人都在向零售领域转移时，费城电力公司决定将它已经开始创建的零售营销组织完全剥离，同时努力成为美国的低成本能源批发供应商。作为这个战略的一部分，公司接着购买了北美洲的许多核电站并使之扭亏为盈，这其中包括宾夕法尼亚州臭名昭着的三里岛核电站，尽管这个核电站的账面价值为亿美元，但是费城电力公司仅用2 300万美元便将其买下（那时候好像没有人对它感兴趣）。①
费城电力公司战略转变的结果证明他们这样做是正确的。2000年，费城电力公司与优尼康公司合并，组成了芝加哥电能公用事业公司（Exelon Corporation），这个公司现在是美国最大的核能生产商。它的17个核设施生产的核能占美国全部核能的18％。 电子书 分享网站
第四章 创造一个新机遇的激流（10）
对家电重新定义
在另一个行业…国内电器业，我们来看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗机的起源。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型的见解进行组合和碰撞，这些见解包括：产品的中断、未满足的消费者需求、一个陈规旧俗以及一项竞争力。
产品的中断：在过去的20年里，每个发达国家中增长最为迅速的人群就是单身家庭。这个趋势并不是看不见的，它一眼就能被识别出来，但是整个白色家电行业似乎没有注意到，或者至少没有关注它。看一下那些常用的家电…例如洗碗机、冰箱或者洗衣机，它们是为谁生产的？凭大小判断的话，也许是为4人家庭生产的。而现在我们都知道，情况已经不是这样了。
未满足的消费者需求：绝大多数家电生产商忽视了这个深刻的、根本性的社会人口统计方面的变化，这导致一种消费者需求未得到满足：为单身人士设计的家电。传统的家电太大了…比如说，如果一个单身人士每天工作数小时，而且可能白天在家只吃一顿饭，那么要想把整个洗碗机装满要用一到一个半星期，到那时候盘子上可能�