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陈规旧俗：洗碗机是厨房操作台下面靠近洗涤槽的大盒子。意识到它并不适用于单身人士后，惠而浦通过发问来挑战企业和行业传统：“我们为什么不能让洗碗机变得更像一个微波炉…很小、很紧凑、很快？”
核心竞争力：惠而浦的核心竞争力之一在于设计、生产以及销售低成本、高品质的家电。惠而浦问自己：如何才能利用这种竞争力去创造和销售一款完全适合单身人士生活习惯的洗碗机？
通过将这些见解进行碰撞，惠而浦看到了Briva的机会：一个可以嵌入双缸洗涤槽一侧的小巧、高速的洗碗机，这为厨房节省了很多空间。这款产品专门为低负载使用而设计…这恰恰满足了单身家庭的需求。Briva用大概15分钟就能洗完一次，而传统的洗碗机要花费1到2个小时。Briva与传统的前端装载洗碗机不同，它是顶端装载的，因此它的盖子可以拿下来当做餐具滤干器或切菜面板来使用。当它被闲置时，整个机器甚至可以被提起来从而保持一个完整功能的洗涤槽。
围绕特定的主题进行设想
管理者对于构思流程最经常的担忧是：如果他们将流程开放得过于广阔，那么企业最终会“煮沸整个海洋”，而且产生的创意会很不均匀。他们害怕人们会在许多疯狂的创想方面浪费大量的时间、能力以及资源，这样可能会把企业带入一无所知的领域。他们不需要担忧，这里有3个原因。
第一，在我们的经验中，组织通常被自己的陈规旧俗所羁绊…陈规旧俗就是他们对于企业和客户的狭隘观点。这并不是说人们的思想越来越深远，我们要把它们拉回来；恰恰相反，大多数时候人们需要被推到遥远的另一端。
第二，如果你的企业做过我们在上一章讲过的那种严谨的探索工作的话，那么你为构思所做的努力是会得到回报的。换句话说，你所得到的创意将会建基于那些产业内你了如指掌的事情、世界上正在变化的事情、你的组织中真正的竞争力和战略资产（或者潜在的合作伙伴企业），以及真正的消费者需求。尽管这些探索得来的见解可能不完全是数据驱动或者分析驱动的，但它们在某种程度上也算是数据驱动…它们都代表了你能测试和验证的现实。这意味着它们所激发出来的创意同现实世界相联系，并不只是疯狂、无限制的创新想法。
第四章 创造一个新机遇的激流（11）
第三，既然你可以为你的构思流程提供一个非常广阔的视野…比如，整个企业正在寻找全新的战略方向…那么你也可以通过将你的构思聚集在某一个具体的企业挑战、顾客问题或者行业事务上，从而缩小范围。我们的同事加里·格尔茨把它们叫做“靶心”。比如一家金融服务企业将其目标确定为“夺取退休金业务”或者麦当劳的“重夺早餐市场”。①在某些情况下，靶心可能会是一个广泛的产品平台，比如宝洁公司的“个人护理”系列产品。在其他情况下，它可能是一个“以顾客为中心”的事务，比如电子产品零售商努力使他的店铺变得“对女性更友好”一些。
让我们来看看它是如何发生作用的。皇家荷兰壳牌公司有时在寻找解决方案时会识别到一个大问题，然后它会邀请世界各地的人员花费几天的时间去思考这个问题，并且贡献出他们的想法。例如“城市…乌托邦”…这是一个关注大城市中过度拥挤和污染引发的问题的构思项目，它产生了许多使壳牌公司能获得突破性方案的潜在机会。
有时候，一个企业会在一些预定的机会域内产生一系列的选择…就像是看看捕鱼洞里面到底有什么。比如，一个国际食品和饮料企业决定开发利用围绕“水”的一系列机会。这家企业的领导者明白，他们对进入某一特定的领域感兴趣，然而从一开始他们并不完全确定自己到底要做些什么…是在第三世界国家推广便携式饮用水还是用一些新颖奇特的方式同毕雷矿泉水竞争？起初，他们只是想产生一些战略选择，而我们在本书中曾列出的探索和构思流程在这里成为他们捕获潜在机会的工具。
在第三章中你学到了怎样产生大量有依据的战略见解。在这一章中，我们概括出了一些从这些战略见解中获取大量高质量创意的方法，这些方法要借助于我们用于扩大和提升创新途径的5个设计准则。应用这些准则可以确保你的企业所考虑的创新种类足够宽广，同样重要的是，它还可以鼓励并使组织内外的人员充分参与进来。
在第五章中我们转向商业模式…这是一个完美的方式，你在聚焦创新努力的同时还能增加创新的范围。我们会详细地解释怎样分解企业的商业模式，并且检查每一个元素，看它是不是挑战行业规则的潜在机会。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：怎样才能增加我们所考虑的创意的数量？
领导者的责任：
开放创新途径。将你的探索见解挂到企业的网站上，并邀请所有的员工出谋划策。
不要在初期就因为某一创意太小、不能见效或者之前被尝试过而拒绝它。在这个阶段产生的创意会激发出其更大、更优秀的创意。
接受创新的算术：要想创制成功的大型商务，你需要产生成百上千的新创意。
创新挑战：如何提高创意的质量？
领导者的责任：
将你的构思集中于某一特定的平台或者“靶心”。
要以洞察力作为产生创意的基础，而不是非结构化的头脑风暴。
在各种类型见解的交叉点寻找创意。包含多种见解的创意是最具威力的。
产生创意时要有针对性。每一个创意都应该有特定的消费者，并且能够说明会带来什么收益。
寻找“开放”的市场空间。不要去追求那些其他竞争对手正在追求的机会。
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第五章（1）
商业模式创新
当你提到创新这个词时，绝大多数人会认为创新是新产品开发，或者来自于传统研发部门的尖端技术。然而在当今这个时代，有些最成功的创新是商业模式创新，这种创新以有意义的甚至激进的方式打破企业或者产业的规范。
商业模式创新是这样的：
为需求未得到满足的顾客群体服务。
能提供新的或者不同的收益。
用非传统的方式交付或（和）获取价值。
比如说eBay的点对点、基于网络的市场，苹果的iPod/iTunes平台，宜家家居自我组装家具的模式，戴尔的定制电脑服务，宝马MINI Cooper跑车的个人定制服务，或者莎拉的持续产品线更新。这些都是为顾客和股东创造新价值的不同商业模式的例子（或者曾经大幅重组过的商业模式）。在这些例子中我们可以清晰地看到，它们已经跨越了单纯的产品和技术创新。它们以一种持续的赢利方式，通过推动公司/产业商业模式的一个或多个维度来创造财富。许多组织面临的问题是它们从不会在这种情况下考虑创新。
我们来看一个简单的例子：苹果公司。如果有人问你是什么让苹果公司在最近这些年如此成功，你可能会立刻想到一个产品…iPod。考虑到iPod在苹果公司东山再起过程中扮演的重要角色，这很容易理解。然而iPod仅仅是成功故事的开端。苹果公司真正的创新之处在于它创造了一个数码产权管理系统，这个系统既取悦了音乐产业（苹果向它的会员保证不会对其知识产权失去控制），同时又通过创立一个合法的音乐下载服务而取悦了消费者（使消费者可以浏览成千上万的歌曲，并且以合理的价格购买单曲或者整张专辑），虽然这一切比起重新定义MP3播放器的体积、外貌以及功能来显得不是那么光鲜夺目。
苹果真正的突破并不在于好的产品设计，而在于一个革命性的商业模式…这种模式允许消费者非常容易地找到并合法下载音乐文件，将其传到不同的iPod里，并且只需要少量CD碟片就可以为朋友复制一份，然而它不允许消费者复制整张专辑。这就是iPod大获成功的主要原因：它是一个高度差异化平台的前端，这个平台同时为音乐产业和消费者服务。这个平台就是iTune音乐商店，现在它还提供数字音乐录影带、电视节目、iPod游戏以及电影，它是苹果公司向消费类电子产品进行战略转移的核心，这使苹果公司最近的产品可以同iPod一样容易与PC实施数据同步，比如iPhone和Apple TV。实际上，iTune就是苹果公司为了夺取家庭娱乐市场的大量份额而使用的一个木马。①
曾鸣和彼得·威廉姆斯在他们的《龙行天下》（Dragons at Your Door）这本书中描述了另外一种商业模式创新…成本创新，这种商业模式创新来源于中国具有垄断优势的企业，比如海尔、联想和珠江钢琴。这些企业同其他出色的企业具有以下3个主要特点：
1。 低成本的高技术。
2。 在标准化、大批量的市场区隔，其产品具有不可比拟的优势。
3。 以极低的价格提供特别产品，将小众市场变为大宗的业务。
正如作者评论的：“想象这样一个世界…消费者可以用极低的价格获得高技术、产品多样性和定制以及特别的产品，对全球消费者来说产品价格与价值的等式被中国的跨国公司改变了。”①
第五章（2）
我们这里并不是说产品创新本身不重要。完全相反，根本性产品创新…就像丰田普锐斯、任天堂或者一种诸如伟哥的畅销药…会改变消费者的预期和行为，改变一种产品或服务类别的基本概念，而且有时甚至会改变一个产业的未来。我们认为，比起仅仅考虑在产品、服务、技术或运作方面的创新，采用一种商业模式层面上的全方位创新视角可以给你的企业带来更多的长期回报。
什么是商业模式创新？
商业模式创新的本质是创造全新的业务，或者在现有的业务中加入更多的战略多样性，这种战略多样性会得到消费者的高度评价。
这些日子里，商业模式这个术语被大家宽泛地使用，因此你会认为它已经被广泛地理解了。而实际上如果你让你组织中的一些人描述你们企业的商业模式，他们的答案会很模糊，并且缺乏一致性。可能每个人都在脑海中有一幅模糊的图画，但并不是相同的图画…而且可能也不是一幅完整的图画。即使你的员工能够识别出企业商业模式的一些关键组成部分，他们也许仍然不能清晰表述出这些组成部分之间的内在关系。
在这方面，进行定义会有显着的帮助。我们将商业模式定义为用于识别企业如何创造、交付以及获取价值的一个概念型框架，它包括一整套集成的组件，这些组件可以被看做是获得创新和竞争优势的机会。为了进行商业模式层面上的创新，首先你需要将其分解成许多单独的组件并且理解它们是如何以一种整体的方式整合在一起的。
图5…1展现了用于分解一个商业模型主要组件的简单框架。①它将整个模式分解为5个基本组件：为谁服务、提供什么产品、怎样提供产品、怎样赢利以及怎样差异化并且维持优势。逐个考虑这些组件会帮助你分解商业模式，并且从整体上将其表述得更为清晰。
要想建立一个对手难以效仿的突破性商业模式，你需要集成一系列互补的、创造价值的组件，从而使效果累积。
一个经典的例子就是西南航空。本质上讲，西南航空为消费者提供了一个轿车、客车或者火车的替代品，即不提供多余服务的航班，而旅客仍然可以在一整套附加的活动中获得享受。最重要的是西南航空的商业模式同美国其他主要航空公司的商业模式在许*度上存在差异。这并不仅仅是低费用、端到端联系以及使用标准化的飞机（都是波音737系列）。另一个维度是西南航空对待员工的方式…在分红和授权时将员工排在首要位置。还有就是西南航空在飞机上以及候机楼里创造出的有趣体验，包括客舱组员和地勤人员的笑话、幽默以及搞笑的行为。再就是西南航空在服务过程中有名的对顾客的关怀和照顾。所有这些因素混合在一起创造了一个商业模式，正如作者凯文和杰克·弗赖伯格说的：“在运航过程中，爱起到了重要作用。”（企业甚至使用LUV这三个字母作为期货报价的标志。）①除了爱，西南航空成功的商业模式已经引来了全世界范围内大量的模仿者，包括瑞安航空、易捷航空、美国捷蓝航空以及亚洲航空公司。
两个明显不同的目标
商业