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巨大成功的团队都真正“相信他们会引起全宇宙的注意”。他说，这些团队的成员都感到他们加入的理由非常有意义…这些理由被本尼斯描述为“一个令人激动、疯狂的愿景”。①
创造一个令人振奋的理由、愿景或企业挑战…对一个产品类别或一个产业从根本上进行再定义；或者强调一些重要的未被满足的消费者需求；或者解决一个目前最为紧要的全球问题，比如环境污染或能源问题…这会成为一个强有力的创新需求的发生器。
问一下你自己：员工们更愿意待在哪一类企业？是那种“保持现状，仅仅完成预算”的企业，还是能够激发员工去做更大的事的企业？据我们的经验，当员工感觉到他们处在一个充满活力和创造力、志在创造历史而不仅是利润的企业时，当他们沉迷于创新带来的激动和能量时，他们会自发地开始要求自己和同伴进行更多的创新。因此，对创新的需求不再仅仅是CEO或其他高层领导者的职责。任何规模的组织都可以驱动创新。
测度创新绩效
正如俗话所说，“可量化，才可管理”。尤其对创新而言，确实如此，创新需要把焦点、清晰性和纪律整合到一个完全创造性的流程中。
但是从我们的经验来看，很少有组织拥有一个有效的用于测度总体创新绩效的系统。如果你对此有疑问的话，问一下你自己：
与最佳方案相比，我们目前集中针对创新的测度指标有多少？
我的同事中有多少能做到这一点：谈到企业创新绩效的次数与其谈到成本效率的次数一样多？
组织中有多少人的个人绩效指标同创新相联系？
我们是否定期去测度每一个运作单位的创新绩效？
我们是否知道如何去获取和测量产业内外其他企业的创新绩效？
考虑到创新作为增长引擎的重要性，我们经常惊讶于许多企业仍然未去测度创新绩效。对他们而言，整个创新流程还像是一个魔术那样神秘。
然而管理者告诉我们创新指标在两个方面帮助了他们和他们的团队。首先，可以在客观数据的基础上制定开明的决策…考虑到长期性以及同某一创新项目相关的风险，这是尤为珍贵的。第二，管理者可以利用短期和长期的创新日程将目标和每天的努力联系在一起。
但是你如何正确收集创新绩效指标呢？首先，仅仅采用现有的那些为研发或新产品开发所设计的指标是不够的。尽管有些用处，但是这些指标只能展示有限的企业创新能力。它们不能够测度出企业全部的创新能力。另一个失败是过度强调技术开发，忽略了其他的创新机遇，比如商业模式创新。这些指标对研发和产品的关注使得它们相比之下不太适合服务产业或者高科技行业以外的产业和企业。
同样地，仅仅测度企业创新绩效的一两个方面是不够的。任何一个指标都不能孤立地传达全部的信息。正如一个企业的财务分析，分析家必须参考许多指标才能对企业的创新能力提出一个全面的评价。要想有效地对创新途径进行管理，企业需要在每一个阶段都有测度和指标…而且这些必须同报酬捆绑在一起。书 包 网 txt小说上传分享
第十章 动态性地平衡供应和需求（9）
通常，建立创新产出的测度是非常简单的…比如企业在过去一年里推出的新产品、新服务或者新业务的数量，或者目前创新为企业带来的成本和价格优势，或者企业在过去的3年内推出的产品和服务占总收入的比重。例如3M公司，它的目标是在任何时刻，至少35％的销售额都来自推出不到5年的产品。
测度创新的投入也同等重要…例如目前用于创新项目的工时比重或者资金预算比重，还有创新吞吐量…每季度进入创新途径的创意数量，或者在已提交创意中最终发展到实验和风险项目的创意的比例，或者创意从提交到成型再到商业运营所花费的平均时间，等等。
一个全面的指标矩阵
惠而浦已经将创新途径上各个阶段创新绩效的指标进行了细化。公司不仅仅测度其在全球范围的创新投入、创新吞吐量以及创新产出，还包括领导者对创新的参与和贡献，以及公司在多大程度上将创新纳入企业能力。
在认真对待创新之前，惠而浦一直在同公司中对创新的各种偏见作斗争。惠而浦明白，仅仅测度创新产出是不会改进状况的。相反，要想实现创新的雄伟目标，企业必须要测度影响创新投入的因素…比如工程师花费在真正的创新项目的时间比重，创新活动（提交和评审新产品和服务的创意，以及利用创新途径来开发新创意等）的投入占资金预算的比重。
惠而浦在一个特定的时间发出了改变的讯号，它要求部门领导者要留出15％的资金预算，将其分配给创新项目。公司并没有给他们额外的15％去用于“头脑风暴”或实验。相反，公司要求他们在自己现有的运作预算中抽取创新资金，同时还要实现与之前相同的绩效目标。这传递出了很简单明确的信息：要开发并实践这样的商业创意：
取悦消费者并给其惊喜…这与惠而浦的品牌战略相一致。
具有打乱竞争对手阵脚的潜力。
具备带来切实增长的潜力。
因我们而生，并对我们有利…这基于惠而浦的竞争力和战略资产。
公司告诉他们：“没有伟大的创意，就没有资本。”
这个指令的实施并不考虑之前的运作绩效，它很快就引发了大家的关注。部门领导者们开始询问下属：“我们有没有产生足够多的创意？目前我们在创新途径里有多少个创新项目？从事这些项目的人能胜任吗？”这些领导者开始清楚，如果想在制定预算的流程中争取更多的资金，那么他们必须要有本部门目前运作的创新项目的第一手资料。他们意识到自己不能再持有类似“我希望同去年的绩效一样就行”这样的态度。他们必须借助创新来获取资金预算。有趣的是，15％的规定仅仅是个开始。今天，惠而浦将30％的预算用于创新项目。这在焦点转移以及高层对创新的承诺方面起到了至关重要的作用。
惠而浦使用过的另一个创新投入的测度是投入到真正的创新产品中的广告比重。这听起来有一些奇怪，但是想一下：从短期来看，与试图通过对新事物投放广告来改变消费者的预期和行为相比，一个部门对现有的产品投放广告更有可能赚钱。绝大多组织的默认做法就是“维持现状”，因此这也使得新产品和未成熟产品的广告费用极其短缺，其理由通常是，“我们不能将太多的钱投入到这个新产品上，因为这个产品还不具有客户群”。然而，如果企业不投入资金和能量寻找新顾客，又怎么能够为那个新产品开发一个市场呢？书 包 网 txt小说上传分享
第十章 动态性地平衡供应和需求（10）
惠而浦不仅仅创立了这些输入的测度，还创造了创新吞吐量的测度，从而追踪提交的新创意数量、正在进行的实验和冒险行动的数量，并且实时了解正在通过创新途径的项目。现在，惠而浦的任何一名管理者几乎都全天不间断在线，从而对企业的全球创新活动有全面、及时的了解。他们使用名为I…Pipe（来自策士咨询公司的软件平台）的工具，像仪表盘一样去观测创新途径。他们可以观测到以下内容：公司正在产生多少个新概念，它们来自世界的哪个地方，目前有多少个创新实验正在进行，有多少个风险项目收到了更多的资金和关注，每一个风险项目的详情是什么，有多少新的业务正在努力进行商业化，以及这些业务什么时候可以离开创新途径。I…Pipe的优势之一在于“使得管理者关注那些需要关注的领域。比如，如果存在十多个与定价有关的创新项目，则表明这个领域是存在问题的”。①
惠而浦还小心地建立了领导测度来确保部门的领导人对于本部门的创新绩效负责。比如，公司要求部门领导汇报他们花在监督创新团队而不是日常运作上的时间比重。对于部门领导和CEO之间的评审年会而言…包括产品，运作和战略…创新成为了汇报内容中非常重要的一部分。
惠而浦具有用来测度建立深入的、公司层面的创新能力的流程指标。比如，公司要求接受创新技能和工具培训的员工比重是多少，或者有多大比重的员工的关键绩效指标里包括创新，有多少员工曾经或正在参与创新项目。
惠而浦在创新方面的成功部分来自于对指标的深入思考。如果组织只用一两个指标去测度创新绩效的话，那么执行官们可以很轻易地欺骗或摆脱系统。比如，他们可能为了将创新忽略掉而这样说：“老板，我知道你说过创新非常重要，但是今年我们还有许多其他的事情要做，而创新仅仅是这一系列绩效指标中的一个，所以我明年会把这个做好。”他们也可能通过这样的话来搪塞：“好的，我们必须实现一定比例的新产品收入。让我看一下……去年我们做的是黄色的便利贴，那么今年我们就做粉红色的好了。这算是一个新产品，对吧？那么明年我们就做绿色的。”然而惠而浦建立的一套复杂、全面的创新指标不会给这些领导者这种机会。
公司还把所有指标都同报酬联系在了一起。今天，惠而浦管理人员的大约30％的报酬同创新捆绑在一起，这使得创新成为管理人员薪酬包里最重要的一个要素。
惠而浦严明的指标体系对于这种国际电器巨头是很有效的，但是如果你仅仅将其“复制粘贴”到你的组织的话，那就大错特错了。同开展创新的其他要素一样，创新指标体系的建立和管理必须符合企业创新的商业目标，符合管理者的领导力和视野，符合你的企业文化。同时，努力追求创新能力的企业会发现全面的“创新输入测度、吞吐量测度和产出测度”是很有用处的。表10…1描述了这些指标以及其他一些你可能考虑的指标。
表10…1
创新指标输入吞吐量输出
流程企业开放式创新网络中“外部节点”的广度和深度进入创新途径的新创意、新概念的数量
创新项目发展的速度
在创新流程的每一步，特定工具的可用性分别处于创新途径中的实验、原型以及大规模投放阶段的项目数量
第十章 动态性地平衡供应和需求（11）
人力资源和领导在真正创新的项目上花费的时间比重为创新做出贡献的内外部人员的比重一个部门的创新绩效
能力测度（比如，接受培训的员工比重，处于何种水平）
绩效和资金用于创新的预算比重（运营预算，营销，资本等）
考虑到每个业务部门增长差异的测度深入理解创新途径，从而根据目标对其质量进行评估和预测
创新规模的大小和预测量来自新产品、服务、类别、业务以及/或关注的战略领域收入所占比重（比如，一个食品企业来自“更好的”产品创新的收入比重的目标值，或者电子、汽车企业来自“环保”产品的收入比重的目标值）
创新投入的总回报
专利数
资料来源：策士咨询公司
巩固绩效目标
企业的创新活动在下列情况下会完全失败：目标太模糊，供应和需求的驱动者不发挥作用，绩效目标未被定义或太过局限。像宝洁公司、通用电气和惠而浦这样的成功创新者所设置的清晰的绩效目标，都是基于我们描述过的一些创新指标，并且将其分配给部门领导者去完成。
然而，这些公司以及其他公司所设定的目标和指标并不相同。这些公司的领导者明白，这些指标是系统的一部分，它们必须反应一个组织独有的文化以及它们各自所处市场的竞争现状。
另外，既然你在公司内设立了创新目标和指标，那么你可能会考虑以下的一些选择：
确保公司员工2％~5％的工作时间用于突破式的创新项目。
将资金预算的5％投放于本运作部门的创新途径。
拿出你10％的管理时间用于监督创新项目。
安排你手下至少20％的员工去接受创新培训。
设立下一年的一系列目标，比如提交299个新创意，让10个实验性创新项目进入创新途径，以及两个即将商业化的新的商业风险（business venture）。
“创新记分卡”
你的组织目前正在用哪种记分卡去测度创新绩效？绝大多数商务人士一听到记分卡这个词就会立刻联想到平衡记分卡。然而在大多数的企业里，平衡记分卡却是完全不平衡的…它严重倾向于最优化，而不是创新。平衡记分卡框架并不能反映基本的问题，相反，在绝大多数组织里，平衡记分卡反映的是过去焦点的现状。进一