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。平衡记分卡框架并不能反映基本的问题，相反，在绝大多数组织里，平衡记分卡反映的是过去焦点的现状。进一步讲，任何一个想通过建立创新能力从而取得行业优势的企业都需要一套全面的指标体系…“创新记分卡”，这确保了创新引擎的每一个元素都在实现最优化。
当然，如果你的组织已经使用了类似平衡记分卡或基于价值的管理方法，你应该协调好创新指标同此方法的关系。比如惠而浦将“创新带来的新收入”、“创新途径的健康度”，以及“价值获取”这些指标写进了平衡记分卡里，并且把奖励同这些指标捆绑在一起。即使你的组织中没有使用这些方法，你也应该保证你的创新记分卡鼓励那些对完成公司目标有所帮助的个人行为。
找到正确的个人创新指标、目标和激励方式通常需要一些时间，以及多次的反复实验。首先，任何一个指标的选择、最优化价值，以及“投资甜点”，都是依据企业的不同而改变的。不存在放之四海而皆准的解决方案。比如，对于像惠而浦这样的家电生产企业而言，创新要求具备不同的技能、资源以及竞争力，并且很明显与其他类型企业的创新方式不同，比如时装零售商。不同产业之间的创新目标也是有差异的，但是绝大多数产业，通过创新指标测度的一般变量都是非常相似的。由于你通过对创新路径的接触以及调整积累了经验，所以你应该定期地检查每一个指标。 。。
第十章 动态性地平衡供应和需求（12）
我们相信，既然越来越多的企业使用了一个有效的创新指标记分卡…以及用于确保它们相关性的数据库…管理者、分析家以及投资者最终可以非常方便地评估一个企业的创新能力，就像现在他们方便地评估诸如市场份额、杠杆比率以及经济附加值这些概念。
调节以达到平衡
最后，正如我们在第四章指出的那样，企业的目标是建立一个高绩效水平的创新途径，而不仅仅是一个有些神秘的流程，以期待某天它会带来价值。
就这点而言，你应该能够调整创新途径…创造财富的引擎，就像你能够调节和调整汽车发动机。它应该足够透明，从而使得你不断地监督创新的供应端和需求端，同时还要能让你使用正确的手段去维持供应和需求的动态平衡。
比如，如果你注意到创新途径前端的创意数量不足，你应该能够使用一些我们在这本书里描述过的具体工具去促进创新的供应。如果有大量的创意堵塞在了创新途径的中段，那么公司就应该迅速创造条件帮助它们顺利通过。这可能意味着稍微放松各个阶段的门槛标准，从而帮助项目更流畅地进入下一个发展阶段；或者是给业务部门的领导者再多一些压力，让他为创新项目腾出资源或者花更多的时间监督创新项目。
拥有了这些方法和机制，高层管理者应该能够根据需要对系统进行调节。比如，他们会决定提高进入创新途径的突破式创意与渐进式创意的比重。或者提高接受创新技能和工具培训的人员数量。或者提高人们投入创新的自由时间比重。
简单地讲，管理者可能很容易说出这样的话：“今年我们投放于创新的资金预算不再是10％，而是20％。”或者：“今年创新绩效占管理人员薪酬的比重由5％提高为30％。”这些东西应该像是滑块儿一样能够根据形势被调高或调低，这是动态创新系统的一部分。
惠而浦还是一个很好的例子。由于公司的创新引擎开足了马力，CEO杰夫·费蒂格意识到，如此多的新创意进入创新途径的现状已经超出了公司的处理能力。组织在产品工程上遇到了瓶颈，因为所有新创意必须进行细节的设计，并接受安全许可等。由于惠而浦改变了现有生产流程并引入了更多的种类，因此它会冲破生产上的瓶颈。而它接下来将要面对的是销售上的瓶颈，因为销售人员还没有接受有关如何销售这些新产品和种类的培训。然后惠而浦必须花时间去说服零售商们为这些新产品腾出货架空间，有些时候还不得不进入全新的渠道，这是很困难的过程。因此，企业有必要调整创意流从而使之更合理，并消除这些瓶颈。
一旦你的公司有了一些处理有效、透明的创新途径的经验，那么你就会清楚，在概念阶段你需要多少创意从而产生大量的实验，有多少项目会通过这些实验进入原型阶段，以及有多少会最终进入市场。你可以将概率应用于这些比率，并开发一个强有力的寻找创新途径的商业价值的方式，将其作为预测公司增长潜力的基础。
因此，当你坐下来制定战略计划时，你可以说：“那么，今年我们想为组织设定的增长目标是多少呢？我们需要为创新预留的资金预算比例是多少呢？今年我们希望关键部门的管理人员留出多大比例的时间用于创新？CEO在公司内部和外部的公开讲话中应该如何对待创新？在创新途径的前端即不成熟的创意和第一阶段实验时期，我们需要什么样的战略去实现我们在末端的财务目标？” 。 想看书来
第十章 动态性地平衡供应和需求（13）
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：我们该如何管理创新的供应端？
领导者的责任：
对驱动创新供应进行系统的考虑…通过广泛的培训、技术基础设施建设、指导和顾问，奖励和认同。
不要被这样的说法所误导：企业只有对提出好创意的人进行丰厚的财务奖励才能实现创新。
不要认为创新仅仅发生在组织边缘而不是核心业务内。业务的所有部分都存在创新的“供应”。
创新挑战：我们怎样维持对创新的旺盛需求？
领导者的责任：
让预算的制定流程和管理薪酬都考虑到创新和效率。
设定只有通过创新才能实现的大胆目标。
不要仅仅创建一个“在线建议箱”或者使用一个创意管理软件平台就期望产生突破式的创新想法。相反，建立一个主动激发、引导以及支持创新的论坛，而不仅仅是要求实现创新。
使用一系列全面的创新指标用于追踪创新绩效，包括产出、投入以及吞吐量。
不要仅仅用一两个测度去衡量创新绩效（这会被欺骗）或者仅仅考虑创新产出（这会让你只测度到全部绩效的一部分）。
创新挑战：我们如何定义高层领导者在创新中的角色？
领导者的责任：
领导者既要关注创新的供应端，还要关注创新的需求端。
确保运营核心业务的领导者对创新负有责任。创新责任常常被转移到组织边缘。
谨慎构建领导者指标，从而确保领导者们对创新绩效负有责任。
设立牢固、明确的创新绩效目标，并且委派给领导者们去实现这些目标。
避免将创新限定在组织的边缘，比如特殊团队、孵化器以及风险基金。
第十一章 建立系统创新能力
整本书中我们都强调企业在进行创新的过程中要有一个更加系统的方法。我们也概括了惠而浦、西迈克斯、戈尔、通用电气和宝洁公司等公司是如何将创新培育成一种可持续的企业能力的。读者也许会注意到，虽然所有企业都意识到创新的重要性，但是每一个都有不同的处理创新的方式，这样做是正确的。
事实是，确实没有什么万能钥匙来进行创新。例如，一个高度集权化的企业利用谷歌的以市场为导向的方法并不会创新成功；同样，如果谷歌采取通用电气一样集权化的创新组织架构也不会像现在一样成功。
但是不论组织是高度集权化还是高度分权化，不论它是聚焦于某个地区市场还是关注于全球市场，它都会找到属于它自己的进行系统创新的方法方式。在本章里面，我们将介绍相关的框架。
幸运的是，我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。这些组织元素存在于每一个企业里。因此，想要建立一种系统的、特有的创新能力，就要创制与企业的文化和使命相协调的这些元素。目标是：建立一种可以与企业的目标和组织相匹配的稳健的创新。
在图11…1中，我们可以找出4个相互依赖并促动的元素，它们最终促成了创新：
1。 领导力和组织：企业领导和组织会为创新建立一个愿景，并且会对创新有一个共识。
2。 员工和技术：通过规范的方式来建立跨组织的创新能力。
3。 流程和工具：通过系统的方法和支持性的工具来推动想法的产生，以及整合管理。
4。 文化和价值观：合作、开放的文化激励对传统的挑战。 电子书 分享网站
第十章 动态性地平衡供应和需求（14）
接下来，我们将逐一分析。
图11…1？创建一种系统性的创新能力
资料来源：策士咨询公司
领导力和组织
建立一种可持续的全员、全时空的创新能力是对领导力的一个很大挑战，创新应该得到CEO的支持。没有企业高层领导的参与，就永远难以将创新变成企业的核心竞争力。
在宝洁公司，70％的创新来自于组织外部，而这种开放式创新的发起者就是企业的CEO 拉弗莱。将通用电气这个传统的工业巨人，转变为现在有机的愿景型组织的就是公司的CEO 伊梅尔特。将西迈克斯建设成一个创新强者的，也正是公司的CEO赞布拉诺。在惠而浦里，将创新建立为核心竞争力的是他们前任的CEO惠特万（他的全员、全时空的想法得到了现任CEO 费蒂格的大力支持）。
但是如果企业没有这样的CEO来推动创新，那怎么办？我们的建议是，企业的员工应该自行进行相关的小范围、小规模的创新。我们发现，有时需要在组织的某个地方首先进行创新，而不是一直等着CEO的命令。
来看看摩托罗拉公司的六西格马。正是一个中层员工首先建立了这种质量控制方法，然后才引起了高层的注意，并最终成为美国质量管理的旗帜。很多大企业也有类似的经历，在很多组织内部，都是一些中层员工首先形成了相关的质量意识，然后完成相关的任务，并最终推动了大的改革。
类似地，对创新的嵌入可能会始发于中层或者底层，但是最终会得到CEO的注意和认可。而这时，企业高层就可以扮演创新的催化剂角色，并从上层来推动整个公司的创新。
我们谈由上层推动创新的时候，指的并不是由上至下的创新，不是把创意产生和战略发展的责任集中到公司的领导者身上。这与本书的观点是背道而驰的。我们所指的是企业领导应该主导创新嵌入过程，也就是说他们应该把握住建立、维持以及管理企业创新能力的过程。
南希·斯奈德是惠而浦的全球创新副总裁，她把这个过程描述为“将创新的意识、技术等吸收、整合、内化到整个企业血液里面”。在她的书《战略性创新》（Strategic Innovation）中，她说这些活动应该与创新嵌入的使命同步。企业高层应该建立一种适用于各个层次的简便易行的使命①，这种使命可以指导决策，并最终会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。
创新基础建设
从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入，需要建立一种实际的创新的基础建设。
惠而浦提供了一个关于创新基础建设的好模板。当前任CEO戴维·惠特万提出他的全员全时空的创新使命的时候，他同时担任了企业的首席创新官。而以前的COO杰夫·费蒂格则被任命为创新嵌入首席设计师。斯奈德将费蒂格的角色描述为“从运营的角度来保证创新总是放在首位的，但同时要保证它不会与现实的业务相脱离”。②
斯奈德被任命为企业的全球创新副总裁，负责创新的实际工作，并直接向CEO汇报。一旦总裁提出了创新的必要性，就要将企业下一层次的经理们（主要包括各个业务单元里总共25个管理人员）纳入进来，并且由他们进一步推动创新嵌入活动和创新实践。
图11…2？惠而浦的创新架构
资料来源：南希·斯奈德与德博拉·杜阿尔特，《战略性创新》
在地区层次上，惠而浦设立了一个叫做区域副总裁创新总经理的职位。公司指派了3名经理，分别负责北美、拉丁美洲以及欧洲区域。在这3个区域里面，都设立了由高级经理组成的创新委员会，负责推动当地的创新过程。他们每月进行一次会晤，来评价进程、设定区域发展战略、跟踪进行的项目、扫除障碍，并且评价一下新的想法、机会与风险。CEO每年会对这3个委员会的创新工作进行3次考察。惠而浦在各个地�