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第10节：第一章工作的麻烦（9）
保持积极
并非所有的情况都能令人满意。你可能在某些时候“忘记”了自己所学的，感觉自己退回到了以前的状态中；你或许处于被动而又重新回到了老习惯当中；也可能你所要改变的对象就是无法改变；＇18＇或者你干脆就忘记了自己要去尝试。这都是过程的一部分。这听起来有点老生常谈的味道，但失败总会给你带来学习新东西的机会。不是每一步都能让你离成功越来越近，但是你走过的所有历程加在一起就会让你接近梦想。别泄气！
读一读故事
你在这本书中会读到很多故事，它们都是真实的，只是其中的很多人名和细节作了改变。通常故事都是学习和思考新理念的一个很好的方式。＇19＇这部分是因为故事会让我们把其中的理念和我们自身的经历联系起来。所以，当你在书中读到某个“真实的故事”的时候，想一想你自己或是某个你认识的人是否有相似的经历。
勇于实践
本书中有很多交互式的练习，在你将之应用于实际工作中的时候，会发现它们非常有用。如果某一个模型对你而言太过困难，或者你是首次实践书中的方法，那么就从入门级的训练开始。一旦你适应了用书中的某种新方法或是打算再重新读一遍本书的话，你就可以再做一些深入的练习，请记住：
角度转换的练习就像体育锻炼一样：有的简单些，有的难些。为了从中受益，你必须都要去做！
井井有条
我们建议你拿一个本子，把你对每一次事件的想法和回应记录下来。即使不那么详细，这些你学习和实验新角度过程中的点滴记录也会对你有所帮助，尤其是在你快读完整本书或是重新检验你每天的工作有什么不对劲时，这些记录就更是有用。
如果你能带着这个本子去上班，你就可以当时记录，然后回家反省。当你尝试用新的角度对事情作出反应的时候，你可以把收到的效果记下来。就像科学家一样，你可以从第三方的角度检视自己每天的工作，而后找到影响你周围环境的方式。
重复、再重复
不管你在什么时候学习新东西，有一个工具是很关键的——练习。本书的目的是要让你重拾对工作的美好体验。只有你实践它们才会看到效果，正所谓“铁杵磨成针（practice makes perfect）”。没有人能只看说明书就学会骑自行车。你只有骑上它，蹬起来，可能摔那么几次，再接着尝试，直到你找到平衡感。同样，不要畏惧不断地重复和练习某一章甚至是整本书的方法！
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第11节：第一章工作的麻烦（10）
家庭作业：工作前，工作中，工作后
本书每个部分的最后都会带出三种家庭作业：工作前、工作中和工作后，其目的是要让你在工作中试着应用某个观察问题的角度和工具。在本章中，你要观察周围，为下面章节中所讲的角度转换做好准备。
工作前
上班前，请做下面这几件事：
（1）找一个小册子或一张纸，用作“重新爱上工作”的记事本。最好是一个结实点儿的本子，目的是把你所有的想法都整理在一起，活页纸是个不错的选择。
（2）想一下工作中的哪些是你惧怕的，而哪些是你可能喜欢的，把两者都记录下来，要尽量详细。
（3）思考并记录一个问题——如果我确有能力让工作变得更好，我要改变的第一件事是什么？
工作中
在你工作的时候，试着完成下面这些功课：
水平1：
· 工作时，留心什么事情让你心慌以及你自己的“引爆点”在哪里。注意那些带给你负面影响的人、地点、工作等。
· 同样，观察任何一个给你积极影响的人、地点、工作等，并记录下来。
水平2：
· 如果你遇到冲突或是分歧，应尽快找一个独处的时间。如果必要，去卫生间找个地方！用你右手的食指敲打左手大拇指根部的位置，就像3张纸练习中你做的那样，同时想象你自己站在了第三张纸上像个旁观者那样“看着”整个冲突。对自己描述整个事件，看看你能否有新的发现。
工作后
在观察了一整天工作以后，反思并写下下面这些题目：
（1）你什么时候对“第三方”的角度和角色感觉最自在？什么时候感觉最困难？
（2）在困难的时候，你怎样尽力让自己进入角色？
（3）谁是你工作中最难相处的人？哪个同事最让你心烦、讨厌？为什么？
（4）工作中你最不喜欢什么事情？
（5）谁是你最喜欢的同事？你喜欢他什么？
（6）工作中哪些事情是你最喜欢的？
（7）想象一下你的工作就是一个想跟你要东西的人。运用“第三个人”的视角方法看待你们二人的冲突过程。你们各自想要的、需要的到底是什么？为什么会发生冲突？
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第12节：第二章人们如何做（1）
第二章人们如何做
菲舍尔博士的故事
就像笔者所亲眼见过的，不管一份工作听起来有多棒，它都有可能让人苦恼。
对很多人来说，拥有教授头衔可以说是太不可思议的事情了，一份这辈子都有保障的工作、博士学位、受人尊敬……在所有教职员工眼里，这可以说是成功的标志。菲舍尔博士（Dr。Fisher）30年来一直在实践着这一理想。在她的朋友和同事看来，她似乎做着自己想做的事，非常成功，而且还因此拿着丰厚的薪水。
然而，她做了一个空前的决定，她辞职了。
哪里出错了呢？尽管她在其他方面是个生性乐观的人，但菲舍尔博士每天清晨还是会有“不得不把自己拽到工作中”的恐惧。她喜欢教书，也喜欢学生们，而且觉得研究也很有趣。但是环境方面的某些不快像阴影一样笼罩着她，胜过所有其他方面给她带来的满足感。更糟的是，她也没有就那些问题抱怨过。她感觉自己很孤立，与同事没有交流和互动。同时，她感到她没什么问题可解决的，也没有向前的动力。她在幻想什么吗？她这个人有什么问题吗？
有一件事可以揭示她的状态。系主任一度担心科研经费筹集的问题，菲舍尔博士认为问题出在教职员工们的低士气上，因此建议从战略和投入两方面重整旗鼓。她甚至自告奋勇，带头来改善情况。但是系主任没有对这个建议表现出热情，反而看起来很困惑：“我数过了去年的科研筹措资金，然后按照教职员工的人数分了一下，”他说，“我们所有人都需要做得更好，需要建立具体的筹措资金的目标并监督每个人的执行情况，当情况好转后，士气也会跟着好转。”
菲舍尔博士觉得这种死板的数学方法肯定会失败，会消耗掉达到部门目标所需要的员工的能量和热情。然而系主任看起来很有把握。她喜欢系主任，觉得他人很好，做事公平而且有头脑，但是她无法理解他的立场。后来，她发现没有一个同事支持她的看法去主持一个全系的“规划与士气大会”。菲舍尔博士感到无力和莫名其妙的孤独。
当她辞职时，同事们都很讶异。难道教授的头衔不是“终极目标”吗？难道她一直以来都在追寻着错误的梦想吗？事情看起来似乎是这样，但这仅仅是表面。不是研究不适合她，也不是学术环境不适合她，更不是她的那个位置不适合她，而是她的行为方式与环境不匹配，这是一个简单且容易观察的冲突问题。但是菲舍尔博士和系主任都没有从行为的角度“看到”这一不匹配。如果他们看到了，事情就是另外一番景象了。
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第13节：第二章人们如何做（2）
秘诀1：观察行为〖1〗
这并非是一个新概念
当你客观地观察别人时，总会注意到其行为。你可以通过面对面的交谈，或是互通电话，或是在一堆人的屋子中进行观察。你观察的那个人可能是在开会，或是在上高尔夫课，或是在商场里，抑或是在泳池边放松。没关系！只要他是醒着的，她就会有某种行为。只要你注意的是正确的方面，你对人类行为的理解就会让你关注到有用的信息。
事实上，对行为的研究已经有几千年历史了。在本书所讲的所有秘诀当中，这第一项是存在时间最久的。＇1＇它提供了关于你的工作场所中有用的信息，会帮助你看到不同的事物，从而喜欢上你的工作。你自己的行为、他人的行为如何影响着你以及你的工作所需要的行为，所有这一切都将决定你对工作到底是恐惧还是喜爱。
行为的定义
当我们谈论人们在办公室里干什么的时候，我们称之为“工作场所的行为”。当其他人的孩子表演的时候，人们称之为“表现不佳”；当囚犯们表现出“好的行为”时，人们奖励他们；当我们自己的孩子惹了麻烦的时候，我们严厉地教导他们要“好好表现！”“行为或表现”是一个很奇怪的词语，可以有很多含义。
从新视角的方面讲，我们这一次需要对行为有更加明确的界定。我们可以这样界定它：
行为，是一个人与他周围环境的接触方式。
换句话说，行为不是指我们作了“什么”，而是指“如何”作。
两个关键的区别
了解行为其实比听起来要容易。你无需知道眼镜是怎么生产出来的，一样可以佩戴它，同样，你也无需成为一个心理学家，一样可以观察行为。你只需理解两个简单的区别。＇2＇
关注点的不同：“事情”与“人”
想象一下，你正跟一个朋友在一个拥挤的餐厅里等位。有个人指着窗外的马路说：“几个星期前就在那个拐角的地方发生了一起事故。”你的朋友看了看窗外说道：“也不知道牵扯了多少人，我希望没有人受重伤，我也曾遇到过一次交通事故，我想最糟的是事后那种恐惧感。”
想象一下现在有另外一个朋友过来了。你们把刚才那件事也告诉了他。“那一定很严重，”他说道，“街上还有好多玻璃呢，我数了一下至少有8条刹车印，有一个电线杆子上还有红色的东西，而且还弯得快到地了。也不知道有几辆车出事了。希望不需要那些医护人员，我就出过一次事，没有一辆车走得动，还是拖车组来的人把车拖走的。”
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第14节：第二章人们如何做（3）
当你观察某个人的行为或对话时，你可以问问自己这个人更多地关注“事情”还是关注“人”。或者可以说，是关注“什么”还是关注“谁”。
如果一个人关注更多的是事情（即“什么”）
· 谈论的是事情的细节，或是宽泛的计划，或是相关的目标。
· 看、听、关注一些诸如日程、目标、计划、行为表等方面。
· 因为达成了什么目标或未做某些事而喜怒（“我很自豪我们提前完成了这个”或者“我担心我们漏掉了重要的细节”）。
· 可能不大关心团队氛围或是“团队健康”的问题，只要工作完成了就好（“我不在乎你们是否喜欢对方，只要能把活儿干完！”）。
· 独自工作，学习新的东西。
· 从目标、机制、细节和结果的角度考虑新的想法和任务。
另一种人则会更多地关注人（“谁”）
· 谈论任务参与者的技巧或是个性。
· 看、听、关注诸如团队交流、团队质量、语言技巧、关系等方面。
· 因为谁参与了工作的完成或使人们如何一起工作而喜怒（“真高兴能有机会跟苏一起合作，”“我们合作的这么好，把任务完成了，真是太骄傲了！”或者“我担心还潜藏着一些冲突”）。
· 可能不大在意短期的目标或是日程，而在乎长期的关系或是“团队健康”。（“我不觉得错过了截止日期是个问题，因为我想我们的团队已经开始进入良性轨道了”）
· 通过跟别人讨论来学习新东西。
· 从人的，或是事情结果对别人的影响的角度来考虑�